管理職48.8%がフィードバックをためらう。足りないのは基準

部下に言うべきことを、言おうか迷って止まった。そんな経験のある管理職は、半分近くいます。

11月6日に公表された調査で、ためらった理由として「フィードバックする時間がないから」を挙げた人は8.9%でした。管理職がフィードバックをためらうのは、忙しいからではありません。

最初に結論：研修を買う前に、基準と期限を決める

やることは3つです。何を根拠に言うか、いつまでに言うか、言わなかったことをどこに残すか。この3つが決まっていない会社では、管理職は伝え方を習っても言えません。

この調査でためらいの理由の2番目・3番目に多いのは、「自分が本当に正しいか自信がなかったから」と「適切な伝え方に自信がなかったから」です。前者は何を言うかの迷いで、後者はどう言うかの迷いです。手当てが違います。

前者に効くのは基準で、後者に効くのが伝え方の訓練です。多くの会社は後者から買います。けれども調査を見ると、前者で止まっている層がはっきりいます。

基準を「誰が何をどの順で教えるか」まで落とす手順は、OJTを成功させる仕組みづくりで扱っています。

4つの順番は編集部の提案。数値はラーニングイノベーション総合研究所「管理職意識調査2026（部下へのフィードバック編）」（2026年11月6日公表）

11月6日、管理職の48.8%が「ためらった経験あり」と答えた

11月6日、ALL DIFFERENTと同社の研究機関であるラーニングイノベーション総合研究所が、「管理職意識調査2026（部下へのフィードバック編）」を公表しました。課長クラス以上の役職に就いている人へのインターネット調査です。

部下にフィードバックすることをためらったことがあるかを聞いたところ、「はい」は48.8%、「いいえ」は51.2%でした。発表元はこれを「管理職の約半数」としています。

これは行政の発表でも制度の決定でもありません。組織開発と人材育成の支援を手がける事業会社が、自社の研究機関の名前で出した自主調査です。

出所：同調査の発表資料（全8ページ）。発表元の素性と区別の整理は編集部

ここで言う「フィードバック」は、部下の仕事ぶりについて、よい点も直したほうがよい点も本人に伝えることです。ためらいが起きるのは主に後者ですが、調査はこの両方を含めた言葉で聞いています。

なお同じ調査には別の編があり、11月2日公表の「部下のAI活用編」は部下のAI活用「ほぼなし」40.3%で扱いました。回答者は同じ614名ですが、設問が別で、設問ごとの母数も別です。

そもそも、この48.8%は何を数えた数字か

社内でこの数字を使う前に、押さえる線が3本あります。会社の判断に使う数字ほど、誰を数えた値なのかで意味が変わるからです。

1本目は母数です。リリースの冒頭には「管理職614名を対象に」とあります。ところが本編の設問はすべて、「部下がいない」管理職を除いた551名で集計されています。差は63名です。

2本目は、理由を聞かれた人の範囲です。ためらった理由を聞かれているのは、ためらった経験が「ある」と答えた269名だけです。全体の551名ではありません。

3本目は年代別の重みです。年代別のためらい率で、30代以下は45名、50代は306名です。本編の集計対象551名のうち55.5%が50代で、30代以下は1割に届きません。

もう1つ、設問の射程も押さえておきます。この調査が聞いたのは「ためらった経験があるか」と「その理由」だけです。

右の列は、この記事でも断定していません。左の列だけで言えることを書いています。

出所：同調査の図1から図8に記載された各設問の母数。割合と人数の換算は編集部の計算

ためらいの中身：「時間がない」は8.9%しかない

ためらった理由（複数回答）で最も多かったのは「部下の反応に対して不安があるから」で47.2%です。嫌われたくない、関係が悪くなるかもしれない、という不安です。

次に「自分が本当に正しいか自信がなかったから」32.7%、「適切な伝え方に自信がなかったから」32.0%、「もう少し様子を見てからでも良いかと思ったから」31.2%が並びます。ほぼ横一線です。

そして「フィードバックする時間がないから」は8.9%でした。ためらいの最大の要因は、業務量ではありません。

ここが分かれ目です。上位の4つは、見た目は同じ「ためらい」ですが、中身は4種類に分かれます。関係への不安、何を言うかの迷い、どう言うかの迷い、いつ言うかの迷いです。

関係への不安に効くのは、伝える場と役割を決めることです。何を言うかの迷いは、基準がないと消えません。どう言うかの迷いは、訓練で減ります。いつ言うかの迷いは、期限を決めれば止まります。

打ち手が4つとも違います。1つの研修で4つを同時に埋めることはできません。

出所：同調査（複数回答・n=269）。4分類と打ち手の対応づけは編集部の解釈

同じ「ためらい」でも、30代と60代では中身が逆

ここが、この調査でいちばん効く部分です。年代別に理由を見ると、順位が入れ替わります。

30代以下で1位なのは「自分が本当に正しいか自信がなかったから」44.8%です。「部下の反応に対して不安があるから」は34.5%で、全体の値より低くなります。

60代で1位は「部下の反応に対して不安があるから」と「もう少し様子を見てからでも良いかと思ったから」で、どちらも45.0%です。「自分が本当に正しいか自信がなかったから」は27.5%まで下がります。

つまり、若い管理職は自分の判断が正しいか分からなくて止まり、年長の管理職は様子を見ることにして止まっています。止まる場所が違います。

前者には基準が効きます。何を期待しているかを文章で渡せば、判断の迷いは減ります。後者に基準だけを渡しても動きにくい層です。効くのは期限のほうです。

同じ研修を管理職全員に当てている会社では、一部の層にしか届いていない可能性があります。これは研修の質の問題ではなく、宛先の問題です。

出所：同調査（複数回答。30代以下n=29・60代n=40）。6つの選択肢のうち上位4つを抜粋しています。読み方は編集部の解釈。母数が小さいため傾向として扱っています

経験が浅いほどためらう。ただし幹部候補でも42.6%

調査は管理職を3つに分けています。課長クラス1〜3年目を「新任管理職」、課長クラス4年目以上を「ベテラン管理職」、部長クラスを「幹部候補」としています。

ためらった経験がある割合は、新任52.2%、ベテラン51.0%、幹部候補42.6%でした。経験が浅いほど高いという結果です。

ただし、下がり方は緩やかです。いちばん経験のある層でも、4割を超える人がためらった経験を持っています。慣れれば消えるものではありません。

理由を見ると、どのステージでも1位は「部下の反応に対して不安があるから」です。新任で49.3%ともっとも高く、幹部候補でも43.5%あります。

一方で「フィードバックする時間がないから」は、新任11.3%に対して幹部候補4.3%です。役職が上がるほど時間は理由でなくなります。残るのは関係への不安です。

出所：同調査（図5・図6）。ステージの区分は発表元の定義

本質はどこにあるか：ためらいは性格ではなく、基準と期限の不在

この話は、ふつう「ハラスメントが怖くて言えない上司が増えた」という形で語られます。管理職個人の心理の問題として扱われ、打ち手は伝え方の訓練になります。

けれども本質はそこではありません。本質は、言う根拠と期限を会社が渡していないことであって、管理職の性格や勇気ではありません。

根拠は、この調査の理由の内訳にあります。時間がないは8.9%にとどまりました。上位に並ぶのは、関係への不安と、何を言うか・どう言うか・いつ言うかの迷いです。

このうち後ろの3つは、会社の側で先に用意すれば減る種類のものです。何を言うかには基準、どう言うかには訓練、いつ言うかには期限が対応します。

複数回答なので割合を足して「残りの何割」と言うことはできません。ただし、上位に並ぶ4つのどれを見ても、業務量の話は出てきません。

期待する行動が文章で渡されていれば、「自分が正しいか」の迷いは小さくなります。気づいてから伝えるまでの日数が決まっていれば、「もう少し様子を見る」は期限で止まります。

期待する行動を等級と評価の形で一本につなぐ設計は、人事制度の見直しでエンゲージメント向上で扱っています。本稿はその手前、制度があっても口頭で伝わらない部分を見ています。

伝え方そのものが要らないという話ではありません。この種の解説がそろって指摘するとおり、人格ではなく行動と事実を伝えることは、指摘がハラスメントの側に寄らないための基本です。

ただし、行動と事実で伝えるには、その行動を評価する基準が先に要ります。何を期待していたかが決まっていなければ、事実を並べても「それのどこが問題か」が言えません。順番が逆になっている会社が多いだけです。

私たちの判断軸で見ると、この話は「仕組みになるか」に当たります。言えるかどうかが管理職ごとの性格に左右される状態は、属人のままです。基準と期限は、担当が代わっても残ります。

「人が育つか」にも当たります。飲み込まれた指摘は、部下に届かないだけでなく、どこにも残りません。言わなかったことは、記録にも残らないので、改善の対象にもなりません。

ただし、この調査が測っていないことがあります。ためらった人が最終的に伝えたのか伝えなかったのか、調査は聞いていません。ためらい自体は、慎重さの表れでもあります。

編集部の作図。2本の説明の対比と判断軸での評価は編集部の解釈

あなたの事業に転用すると：社長が決めていないから、現場は様子を見る

あなたの会社で同じ構造があるとすれば、それは「管理職が部下に何をどこまで言ってよいかを、社長が文章にしていない」状態です。調査の管理職と同じ場所で、あなたの会社の管理職も止まっています。

オーナー企業では、この構造がもう一段きつく出ます。管理職は社長が任命した人だからです。社長自身が飲み込んでいる指摘があれば、管理職はそれを「言わなくてよいこと」として学びます。

規模で置き換えると、打ち手が反対になります。

社員20人ほどで、管理職が1人か2人の会社では、基準は社長の頭の中にあります。ここで文章を作っても読まれません。先に要るのは、社長自身が飲み込んでいる指摘を1つ出して、管理職の前で伝えてみせることです。

社員60人から100人で、管理職が5人前後の会社では、社長の目が届きません。基準が書かれていないと、管理職の性格の差が、そのまま社員が受け取る経験の差になります。ここで要るのは紙1枚です。何を期待するか、気づいてから何日以内に伝えるかを書きます。

もう1つ、社長側に戻る問いがあります。管理職にフィードバックを渡しているのは誰か、です。

この種の解説は、板挟みになった管理職が誰にも相談できず孤立する構図を繰り返し指摘しています。発表元も考察の3点目で、管理職自身がフィードバックを受ける機会を設けることを挙げています。

オーナー企業では、その相手は社長しかいません。管理職に期待している行動を社長が文章で渡していなければ、管理職が部下に渡せるはずもありません。基準は、上から順に渡されるものです。

どちらの規模でも、伝え方の研修は最後です。基準と期限が決まっていない状態で技術だけを足すと、上手にためらうようになります。

言われないまま時間が過ぎた結果は、数年後の定着の数字に出ます。規模ごとの出方は大卒の3年離職率31.2%で扱いました。ただし本調査は、ためらいと離職の関係を測っていません。

編集部の作図。規模別の置き換えは編集部の解釈で、同調査は企業規模別のためらい率を公表していません

明日の一手：飲み込んだ指摘を1つ選び、伝える日を決める

明日できることは1つです。管理職に、直近1か月で「言おうとしてやめたこと」を1つだけ書き出してもらいます。

書き出す項目は3つです。何を言おうとしたか。なぜやめたか。やめたことで何が起きているか。それぞれ1行で十分です。

集まった紙を見ると、自社がどこで止まっているかが分かります。「自信がなかった」が並べば基準の不足で、「様子を見た」が並べば期限の不足です。

そのうえで、1件だけ選んで伝える日を決めます。全部ではありません。1件を期限付きにするところまでが、明日の範囲です。

編集部の作図。手順は編集部の提案で、同調査にこの手順は含まれません

5問で確認する　基準と期限が決まっているか

編集部の作図。4つの枠の読み方は編集部の解釈

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5問で確認｜基準と期限が決まっているか

直近1年の自社の状態で答えてください。点数が低いほど、言えるかどうかが管理職の性格で決まっている状態です。回答はこの端末の中だけで処理され、送信・保存されません。

回答の進捗0 / 5

1. Q1管理職が部下に期待する行動は、文章で渡されていますか

   文章で渡している口頭で伝えている渡していない
2. Q2気づいてから本人に伝えるまでの日数は決まっていますか

   日数で決めている評価面談までに、とだけ決めている決めていない
3. Q3管理職が「言おうとしてやめたこと」を、あなたは把握していますか

   仕組みとして集めている聞けば出てくる把握していない
4. Q4あなた自身が、管理職に対してフィードバックを渡していますか

   期待と改善点を定期的に渡している問題が起きたときに伝える渡していない
5. Q5伝え方の研修を入れる前に、基準と期限を決めましたか

   決めてから入れた研修だけ入れたどちらもしていない

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※一般的な検討項目を整理するための編集部独自の目安です。成果や適法性を判定・保証するものではありません。

出典・調査の対象範囲