後継者難倒産54件で10月最多。承継の前に代わりを決める

社長の平均年齢は60.8歳、引退の平均は68.5歳です。差は7.7年しかありません。

一方で、後を継ぐ人が経営者になるために必要だと思う準備期間は「5年以上」が約5割を占めます。平均的な社長の手元に余っている時間は、差し引き2.7年です。

11月7日、東京商工リサーチが10月の「後継者難」倒産を54件と公表しました。10月としては2013年の調査開始以降で最多です。

ただ、この記事でお伝えしたいのは件数の話ではありません。この倒産の8割超は、跡継ぎが見つからなかった結果ではないからです。直近で内訳が公表されている年度上半期（4-9月）の数字が、そう示しています。

最初に結論：社長の承認が要る仕事を4列で書き出し、代わりが空の行を数える

やることは1つです。社長が1か月出社できないとき、何が止まるかを4列で書き出します。列は「社長しかやっていない仕事」「頻度」「社長の承認が要るか」「代わりが務まる人」の4つです。

出典：記入欄と記入例は編集部の作例です。

見るのは行の数ではありません。「承認が要る」と「代わりがまだ決まっていない」の両方に当てはまる行が何行あるか。その行数が、社長が1か月不在のときに止まる仕事の数です。

この1枚は1時間で終わります。承継を誰に相談するかを決めるより先に、こちらが済みます。

何が起きたか：11月7日、10月の後継者難倒産が54件

東京商工リサーチが11月7日に公表した集計によると、2026年10月の「後継者難」倒産は54件でした。前年の同じ月と比べて8.0%増え、10月としては2013年の調査開始以降で最も多い件数です。1月から10月までの累計は444件になりました。

これは行政の発表ではなく、民間の信用調査会社が集計した倒産の実件数です。制度が決まったという話でも、方針が示されたという話でもありません。

出典：東京商工リサーチ「『後継者難』倒産が54件、10月では過去最多」（2026年11月7日）。

目を引くのは累計のほうです。10か月で444件。これまでの年間最多は2024年の463件ですから、残り19件で、10か月が12か月分の記録に追いつきます。発表元も、年間の記録を超えることは確実だとしています。

もう1つ、形態の内訳が重いところです。10月の54件のうち50件、割合にして92.5%が破産でした。再建ではなく、会社をたたむ側の手続きです。そして資本金1千万円未満が34件、62.9%を占めます。つまりこれは、規模の小さい会社に起きていることです。

この数字は「跡継ぎ探しの失敗」を数えていない

ここからが本題です。「後継者難」という言葉から思い浮かぶのは、子どもが継がない、社内に任せられる人がいない、買い手も見つからない、という状況でしょう。探したけれど見つからなかった、という絵です。

ところが内訳はそうなっていません。

出典：東京商工リサーチ「年度上半期の『後継者難』倒産　過去最多の263件」（2026年10月6日）。「その他」の件数と、図中の各構成比（45.6%・39.9%・14.4%）は編集部の計算です。公表されている構成比は合計の85.5%です。

直近で原因の内訳が公表されているのは、2026年度の上半期（4月から9月）の263件です。このうち代表者の「死亡」が120件、「体調不良」が105件。2つを合わせた225件、全体の85.5%が、社長が倒れたか亡くなったことで起きています。

ここで「跡継ぎが見つからなかった」にあたるのは、残りの14.4%のほうです。

言い換えると、8割超は探した結果ではありません。探す時間が与えられなかった結果です。準備期間はゼロで訪れています。

なお、この85.5%は2026年度上半期（4-9月）の数字で、冒頭の54件は10月の単月です。10月単月の原因別の内訳は公表されていません。期間が違うものを重ねて「54件の85.5%が」とは読めないので、本記事でもそう書いていません。

もう1つ、同じ発表元が2つの「上半期」を出している点にも注意が要ります。暦年の上半期（1-6月）は264件、年度の上半期（4-9月）は263件です。似た数字ですが別の期間なので、本記事は年度のほうに統一しています。

そもそもこの54件は、何を数えた数字か

数字を社内で使う前に、何が入っていないかを見ておきます。難しい話ではありません。3回絞り込んだ先の数字だ、というだけです。

出典：東京商工リサーチ（2026年11月7日）の集計要領と本文。

1つめの絞り込みは、負債1,000万円以上という線です。これより小さい倒産は入りません。そして、倒産に至らず静かに店を閉じた会社（休廃業・解散）も、この54件には1件も入っていません。実際に事業をやめた会社の数は、この数字よりずっと多いことになります。

2つめは、「人手不足関連倒産」という大きな枠のなかの一類型だという位置づけです。従業員の退職や求人難、人件費の高騰と同じ棚に並んでいます。

3つめが「後継者難」です。代表者の死亡・体調不良・後継者不在などで、事業を続けられなくなったものが入ります。

「過去最多」の読み分けも、ここで整理しておきます。10月の54件は「10月としては」2013年以降の最多です。同じ10月同士の比較であって、単月の歴代最多ではありません。単月では2024年3月の55件があり、54件は3番目です。累計の444件も、まだ年間の記録463件を超えてはいません。超えるのは確実とされていますが、それは発表元の見通しであって確定値ではありません。

細かいようですが、社内で「過去最多だそうだ」とだけ共有すると、どの過去最多なのかが伝わりません。つまり、数字を使うときは期間をセットで言う、ということです。

手元に残っている準備期間は、平均で2.7年

では、備える時間はどれくらいあるのでしょうか。ここは自社の数字で出せます。

帝国データバンクの調査によると、2025年12月時点の社長の平均年齢は60.8歳で、35年連続で過去最高を更新しました。交代した会社を見ると、引退する側の社長の平均年齢は68.5歳、新しい社長は52.8歳です。

出典：帝国データバンク 全国「社長年齢」分析調査（2025年、2026年2月16日公表）、中小企業庁「事業承継ガイドライン」第3版。差と年数は編集部の試算で、前提は本文のとおりです。

平均年齢から引退の平均までは、68.5引く60.8で7.7年です。

ここに、準備にかかる時間を重ねます。中小企業庁の事業承継ガイドラインは、後を継ぐことが決まっている人が「経営者になるために必要だと思う準備期間」について、5年以上との回答が約5割を占めると書いています。同じ資料は、後継者を決めてから承継が完了するまでの移行期間についても、3年以上を要する割合が半数を上回り、10年以上も少なくないとしています。

7.7年から5年を引くと、2.7年。平均的な社長の手元に余っているのは、この2.7年です。

これは平均同士の引き算なので、自社の数字ではありません。社長の実年齢を入れて引き直してください。

年数は68.5から各年齢を引いた編集部の計算です。読み方の欄は、中小企業庁のガイドラインが「概ね60歳頃には事業承継に向けた準備に着手することが望ましい」「既に60歳を超えている場合には速やかに身近な支援機関に相談すべきであり、特に70歳を超えている場合にはすぐにでも事業承継に向けた準備に着手すべきである」と書いていることにもとづいています。

65歳以上の欄に残り時間が出ないのは、承継を諦めるべきだという意味ではありません。承継の準備と並行して、倒れた日に止まらない手を先に打っておく必要がある、という意味です。

交代のペースのほうも見ておきます。1年間に社長が交代した会社の割合は3.84%でした。全社が同じペースで交代すると置くと、1回の交代にかかる平均の年数は1を0.0384で割って約26年になります。7.7年の3倍以上です。これは年ごとの割合から出した水準の目安で、同じ会社が26年ごとに交代するという意味ではありません。それでも、交代が間に合っていないことは見て取れます。

ちなみに、よく「承継の準備には5年から10年かかる」と言われます。ただ、ガイドラインにその一文があるわけではありません。書かれているのは上に引いた2つの調査結果で、しかもどちらもガイドライン自身の調査ではありません。移行期間のほうは帝国データバンクの調査、準備期間のほうは中小企業白書（2019年版）からの引用です。孫引きで年数だけが一人歩きしやすいところなので、原文のまま使いました。

本質はどこにあるか：承継の失敗ではなく、代行の不在

ここまでの数字を並べると、1つのことが見えてきます。

本質は「跡継ぎが見つからない」ことではなく、社長が1日いなくなるだけで止まる仕事が社内に残っていることです。後継者難倒産は、承継に失敗した倒産ではありません。代わりを務める人がいないまま社長が倒れた、その結果が表に出た倒産です。

この見方は、思いつきではありません。中小企業庁のガイドライン自身が、こう書いています。「中小企業においてはノウハウや取引関係等が経営者個人に集中していることが多いため、事業の円滑な運営や業績が経営者の資質に大きく左右される傾向がある」。国の文書が、属人化していることを前提として認めている一文です。

ノウハウと取引関係が1人に集まっている。その1人が倒れる。すると会社は、継ぐ相手を探す前に止まります。

出典：東京商工リサーチ（2026年10月6日）、中小企業庁「事業承継ガイドライン」第3版。2つの時計という整理は編集部のものです。

同じ「後継者」という言葉のなかに、動く速さの違う2つの時計が混ざっています。

1つは承継の時計です。年単位で動きます。後継者を決めて、育てて、移して、交代する。移行だけで3年以上かかる会社が半数を超えます。

もう1つは代行の時計です。こちらは1日単位で動きます。社長が倒れる。数日で承認が止まる。数週間で支払いと受注が止まる。

つまり、倒産の8割超は下の時計のほうで起きている、ということです。そして、上の時計に備えても、下の時計は止まりません。別の打ち手が要ります。

判断軸で言えば、ここは「仕組みになるか」の問題です。社長個人の頑張りで回っているものを、組織の仕組みに落とせるか。そして、代わりを務める人を決めることは「人が育つか」にも直接つながります。会社としてどちらの承継の形が正しいかを言うつもりはありませんが、この2つの軸で見るかぎり、代行を設計していない状態は成長の側にも効いていません。

「渡す」には2段あり、倒産を止めているのは1段目

ここを分けておくと、打ち手の順番がはっきりします。

出典：移行期間は中小企業庁「事業承継ガイドライン」第3版。2段に分ける整理は編集部のものです。

1段目は代行です。目的は、止めないこと。決めるのは「社長が不在の間、誰が承認するか」です。対象になるのは承認が要る仕事、つまり支払い・与信・値決め・取引先の窓口あたりに集まります。かかる時間は、書き出しに1時間と、社内への通知だけです。

これが効くのは、社長が倒れた日に会社が止まらないことです。逆に、経営そのものを引き継ぐ効き目はありません。

2段目が承継です。目的は、渡すこと。誰に経営を渡すかを決め、経営権・資産・取引関係・技術と信用を移していきます。時間は年単位です。

これが効くのは、会社が次の世代で続くことです。逆に、明日からの1か月を止めない効き目はありません。

多くの会社は、2段目から考え始めます。相談先を調べ、株式の評価を聞き、税金の話になり、気がつくと1年が過ぎています。その間、1段目は空のままです。8割超がそこで起きていることを思えば、順番は逆のほうが安全です。

承継そのものの手順を組み立てる段になれば、事業承継の進め方に5つのステップと逆算のしかたをまとめています。社外への引き継ぎまで視野に入れるならM&Aとはが、相手を探す前に決めることから扱っています。ここでは1段目に絞ります。

あなたの事業に転用すると：止まる場所は業種で違う

あなたの会社で同じ構造があるとすれば、それは「社長の承認がないと進まない仕事」です。倒産した会社と自社を分けるのは、規模でも業績でもなく、その行に代わりの名前が入っているかどうかです。

止まる場所は、業種によって違います。

出典：業種の分け方と例は編集部の整理です。

部材を仕入れて作る会社なら、止まるのは2か所です。客先の仕様変更をその場で判断する役と、仕入先の与信枠と支払いの承認。どちらも社長が握っていることが多いところです。自社がどうかは、仕様変更の履歴と月次の支払一覧を見れば分かります。先に代わりを決めるのは仕様変更の判断のほうです。止まると納期が戻せないからです。

人の時間を売る会社なら、止まるのは見積の値引きの最終判断と、主要取引先の窓口です。とくに後者は、社長の携帯だけが連絡先になっている場合があります。見積の承認記録と、着信履歴の相手を見れば分かります。先に代わりを決めるのは窓口のほうです。止まると関係が戻せないからです。

どちらの業種でも、代わりを決めるのは「判断」の役です。作業の側は手順書で渡せます。この分け方は人手不足の話とも地続きで、1枠の仕事を工程に分ける考え方は人材不足の7割は「人数」の課題で詳しく扱いました。渡す側の整理のしかたは業務効率化の進め方、教える順番の設計はOJTを成功させる仕組みづくりにまとめています。

渡すときに迷うのは、たいてい金額です。ここは上限で解きます。「50万円までは営業部長が決める、それ以上は社長」と決めれば、その日から渡せます。上限の決め方に自信がなければ、直近1年で社長が承認した金額を並べて、下から8割が収まる線を引けば足ります。

明日の一手：止まる仕事を数え、1行だけ代わりを決める

出典：手順は編集部の設計です。

1行で足ります。1行埋まれば、社長が倒れた日に止まる仕事が1つ減ります。残りは来月でかまいません。

資金の側の備えを同時に進めたいなら、資金繰り表の作り方で、社長以外が月次を回せる形にしておくと、承認が止まったときの猶予が延びます。すでに業績が傾いている場合の選択肢の順番は事業再生の判断タイミングのほうが近い論点です。

5問で確認する　社長不在の1か月に備えがあるか

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5問で確認｜社長不在の1か月に備えがあるか

社長が明日から1か月出社できなくなった場面を思い浮かべて、いちばん近いものを選んでください。回答はこの端末の中だけで処理され、送信・保存されません。

回答の進捗0 / 5

1. Q1自分の承認がないと進まない仕事を、書き出したことがある

   書き出している頭の中にはある書き出したことがない
2. Q2その仕事のうち、代わりが務まる人が決まっていない行の数を言える

   言えるだいたい分かる分からない
3. Q3支払いと与信の承認を、自分以外の誰かが金額の上限つきで決められる

   決められる一部だけ自分だけが決めている
4. Q4主要な取引先が、自分以外の社員の連絡先を知っている

   知っている一部の取引先だけ自分の携帯だけ
5. Q5代わりを務める人に、そのことを本人へ伝えてある

   伝えてある伝えようとは思っている伝えていない

結果を確認する›回答をリセット

※一般的な検討項目を整理するための編集部独自の目安です。成果や適法性を判定・保証するものではありません。

出典：3段の整理は編集部のものです。

点数そのものより、どこで止まっているかを見てください。止まっている段の1つ上が、次にやることです。

後継者難倒産という言葉は、社長が探すのをやめた会社の話のように聞こえます。実際に数字が示しているのは、探す時間が来る前に終わった会社の話でした。2.7年をどう使うかは、承継の相談を始める前に、この1枚を書くかどうかで決まります。

出典・調査の対象範囲