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製造業のDXは何から入れるか 国の調査で「効果まで届いた」目的の順に決める
公開 2026.11.11
製造業のDXは「小さく始める」では順番が決まりません。2026年版ものづくり白書によれば、製造データを取得している事業者は66.0％、活用は51.4％、効果が出たのは43.9％。どの目的なら効果まで届いているかを国の調査から試算し、生産管理システムを選ぶ前に決めることを整理します。
- 製造プロセスのデータを取得している事業者は66.0％。だが活用まで行ったのは51.4％、効果が出たのは43.9％まで落ちます（n=2,851）
- 白書は生産計画・調達・在庫管理を「最もデータの取得・活用がなされ、効果が得られた」目的と名指ししています。本誌が目的別に段階をたどると、取引先・販売ルートの拡大との差はおよそ2倍です
- 中小製造業の55.0％は「デジタル技術活用戦略」を策定しておらず、予定もない。そして策定した中小企業では、主導したのは社長が53.5％です
「製造業のDX」を調べると、たいてい「現場の課題を洗い出して小さく始める」と書いてあります。間違いではありませんが、小さく始めるにしても、どれを先に小さく始めるかは決まりません。国は製造事業者約2,900社に、どの目的でデータを取り、活用し、効果が出たかを聞いています。本稿は、その到達状況から順番を決めます。扱うのは、①いまどこで止まっているか ②目的別の到達順位 ③戦略を作っていない55.0％ ④段階で入れ替わる課題 ⑤原価と納期が見えるとはどういうことか ⑥着手順 ⑦使える制度、の7つです。ベンダーや製品の比較はしません。国の一次資料で確かめられる範囲だけを書きます。
最初に結論：順番は「効果まで届いた目的」で決まる
製造業のDXは、入れるものを選ぶ前に順番を決める仕事です。順番を決める材料は3つあります。国の調査で効果まで届いている目的、自社がいまどの段階にいるか、そして段階ごとに違う壁です。この3つが決まれば、製品の比較はその後の作業になります。
製造業のDXで経営者が決める5つ
| 決めること | 結論 |
|---|---|
| どこから入れるか | 生産計画・調達・在庫管理から。白書が「最もデータの取得・活用がなされ、効果が得られた」と名指しする目的がここ。現場作業・設備稼働の負荷軽減、品質保証がこれに続く |
| 何を先に捨てるか | 需給予測と市場調査は後回し。そもそも取得している事業者が1割台（需給予測11.8％・市場調査14.1％）で、効果段階の構成比も下位。ここから入ると成功体験ができない |
| 誰が決めるか | 社長が決める。中小製造業で戦略の策定を主導したのは社長が53.5％。大企業の「IT部門が78.6％」とは前提が違う |
| いつ壁が変わるか | 戦略を作る前と後で課題が入れ替わる。作る前は「効果が不明確」、作った後は「既存業務やシステムとの連携」。順番を間違えると打ち手が噛み合わない |
| いくら使えるか | 買うものによって制度が違う。ソフトはデジタル化・AI導入補助金、カタログの省力化製品は省力化投資補助金、新製品開発に伴う設備は新事業進出・ものづくり商業サービス補助金 |
つまずくのは、製品の選び方ではありません。全国で成果が出ている目的と、自社が手を付けようとしている目的がずれていること、そして戦略を作る前の壁と作った後の壁を同じものだと思っていることの2つです。
「製造業のDX」の記事が答えていないこと
上位に並ぶ解説記事は、進まない理由と成功事例までは書きます。しかしどの目的から手を付けるかの根拠と、自社がいまどの壁にいるかには答えていません。この2つが決まらないと、見積りを取る段階に進めません。
「製造業のDX」で検索して出てくる記事を読むと、書いてあることはおおむね共通しています。人手不足と高齢化が進んでいること、紙とExcelが残っていること、ツールを入れても現場が使わないこと、だから小さく始めること。そして最後に、自社製品の紹介が置かれています。
書かれていないのは次の2つです。
- どの目的から始めると効果まで届くのか。「小さく始める」は方法であって順番ではありません。どの業務から小さく始めるかで結果が変わります
- 自社がいまどの段階にいて、その段階特有の壁は何か。「進まない理由」を一枚岩のリストで並べると、自分に当てはまらない項目まで読まされます
本稿は、この2つに国の調査の数字で答えます。使うのは、経済産業省・厚生労働省・文部科学省が令和8年5月29日に公表した2026年版ものづくり白書です。白書が使っている調査は製造事業者に限定されており、回答数は設問によって2,851〜3,032です。
また、本稿は「DXとは何か」の定義論には立ち入りません。白書は製造業の業務をサービスチェーン・エンジニアリングチェーン・プロダクションチェーン・サプライチェーンの4つに分け、その4つからなるプロセスを「マニュファクチャリングチェーン」と呼んで調べています（区分の図は新エネルギー・産業技術総合開発機構と経済産業省の「スマートマニュファクチャリング構築ガイドライン第2版」（2025年5月）によるもの）。本稿もその区分に従います。業種を問わないDXの進め方は中小企業のDXの進め方で扱っているので、本稿は製造業に限って順番の話をします。
| チェーン | 白書が置いている目的（抜粋） | 平たく言うと |
|---|---|---|
| サービスチェーン | 市場調査能力の向上、取引先・販売ルートの拡大、需給予測精度の向上 | 顧客接点と直接関わる部分 |
| エンジニアリングチェーン | 開発・設計・生産準備の負荷軽減とリードタイム短縮、製造工程のリードタイム短縮、ノウハウの見える化 | 設計から展開する流れ |
| プロダクションチェーン | 設備稼働率の可視化、設備更新・保全状況の可視化、作業負担の平準化と人員配置の最適化 | そのうち工場中心の製造機能 |
| サプライチェーン | 生産計画・調達・在庫管理の負荷軽減、現場作業・設備稼働の負荷軽減、品質保証・品質管理の質向上 | 材料調達から商品納入まで |
（出典：経済産業省・厚生労働省・文部科学省「2026年版ものづくり白書」第1部第4章第3節。確認日2026年11月11日）
データは取れている。止まるのは「活用」と「効果」の二段
製造データを取っている事業者は66.0％に達しています。問題は、取ったあとに二段落ちることです。取得した事業者のうち活用まで行ったのは77.8％、活用した事業者のうち効果が出たのは85.4％。全体で見ると、取得66.0％→活用51.4％→効果43.9％となります。
白書は、一連の製造プロセスにおけるデータについて、①何らかの目的で取得しているか ②取得したデータやデジタル技術を活用しているか ③活用して効果が得られたか、を順に聞いています。②は①で「取得している」と答えた事業者に、③は②で「活用している」と答えた事業者に聞く設計です。
NATIONAL SURVEY
製造データは「取得」より先で落ちる（n=2,851）
66.0％
データを取得している
51.4％
取得したデータを活用している
43.9％
活用して効果が得られた
この3つの数字は、同じ母集団に対する割合です。実数に直すと、2,851社のうち取得まで行ったのが約1,882社、活用まで行ったのが約1,465社、効果まで届いたのが約1,252社になります。取得した会社の3社に1社以上が、活用か効果のどこかで止まっています。
止まり方には意味があります。段ごとの残存率を計算すると、取得→活用が77.8％、活用→効果が85.4％です。つまり落差が大きいのは「取ったデータを使うところ」で、使い始めてしまえば効果が出ないケースはむしろ少数派です。
❌ 「まずセンサーを付けてデータを集めよう」と、使い道を決める前に取得から始める ⭕ 「このデータで何を決めるか」を先に1つ決め、その判断に必要な項目だけを取る
これは企業の外側でも同じです。白書によれば、サプライチェーン内の企業とのデータ連携を「実施している」と答えた事業者は16.4％（2025年調査・n=3,007）で、2023年調査の19.8％から増えていません。企業・業界横断的なデータ連携は2023年調査の1.7％に対し、2025年調査でも3.2％（n=3,006）にとどまります。白書は「企業間データ連携の状況については進展がなく、2年前からほぼ変化がない」と整理しています。社外とつなぐ話は、社内が止まっている段階では現実的な選択肢になりません。
目的別に見ると、効果まで届く率は2倍近く違う
白書は同じ3段階を目的別にも聞いており、「生産計画・調達・在庫管理の各業務負荷軽減、効率化、生産性向上」において、最もデータの取得・活用がなされ、また、活用による効果が得られたと結論づけています。各段階の母数に構成比を掛けて社数に直すと、この目的が効果段階まで残る割合は取引先・販売ルートの拡大のおよそ2倍です。最初に手を付ける目的は、ここで決まります。
目的別の構成比は、①取得がn=2,851、②活用がn=1,882（取得していると答えた事業者）、③効果がn=1,465（活用していると答えた事業者）を母数としています。母数が違うため、構成比をそのまま並べても比較になりません。そこで各段階の母数に構成比を掛けて推計社数に直し、取得段階の社数に対する効果段階の社数の割合（残存率）を出しました。この計算は本誌が白書の図から行ったもので、白書が公表している数値ではありません。
読み方には注意が必要です。設問は複数回答で、1社が挙げる目的の数は段階が進むほど少なくなります（構成比の合計から計算すると、取得段階は1社あたり約4.9目的、効果段階は約2.9目的）。企業単位でみれば、データを取得した事業者の66.5％が効果まで到達しています。したがって残存率は、脱落と「その目的を挙げなくなったこと」の両方を含み、企業単位の到達率より低く出ます。個々の目的の成功率ではなく、目的どうしを比べるための目安としてお使いください。
| 目的（白書の区分） | 取得 | 活用 | 効果 | 残存率（本誌試算） |
|---|---|---|---|---|
| 生産計画・調達・在庫管理の負荷軽減、効率化、生産性向上 | 37.1％（約1,058社） | 37.0％（約696社） | 36.2％（約530社） | 約50％ |
| 現場作業・設備稼働の負荷軽減、効率化、生産性向上 | 31.5％（約898社） | 28.2％（約531社） | 28.0％（約410社） | 約46％ |
| 開発・設計・生産準備の負荷軽減、効率化、生産性向上 | 22.7％（約647社） | 19.8％（約373社） | 19.7％（約289社） | 約45％ |
| 設備稼働率の可視化 | 27.9％（約795社） | 27.2％（約512社） | 24.1％（約353社） | 約44％ |
| 品質保証・品質管理の質向上 | 30.6％（約872社） | 26.7％（約502社） | 26.0％（約381社） | 約44％ |
| 製造工程（製品製造）のリードタイム短縮 | 30.3％（約864社） | 27.0％（約508社） | 23.8％（約349社） | 約40％ |
| 設備更新、保全状況の可視化 | 19.6％（約559社） | 13.6％（約256社） | 12.4％（約182社） | 約33％ |
| ベテラン等のノウハウ見える化（取得割合が最も高いプロダクションチェーンの値） | 14.8％（約422社） | 10.3％（約194社） | 9.3％（約136社） | 約32％ |
| 市場調査能力の向上 | 14.1％（約402社） | 10.6％（約199社） | 8.8％（約129社） | 約32％ |
| 作業負担の平準化、人員配置の最適化 | 26.2％（約747社） | 17.9％（約337社） | 15.5％（約227社） | 約30％ |
| 取引先・販売ルートの拡大、商品の企画 | 17.0％（約485社） | 11.1％（約209社） | 8.7％（約127社） | 約26％ |
（出典：構成比は経済産業省ほか「2026年版ものづくり白書」図432-3。社数と残存率は構成比に各段階の母数（2,851／1,882／1,465）を掛けた編集部の試算。端数処理のため合計は一致しません）
読み取れることは3つあります。
第一に、サプライチェーン側の目的が強い。白書も「いずれも、他チェーンと比較してサプライチェーンの割合が高く」と整理しています。生産計画・調達・在庫管理は、取得している社数と残存率の両方で首位です。現場作業・設備稼働の負荷軽減、品質保証・品質管理がこれに続きます。
第二に、同じ「可視化」でも落ち方が違う。設備稼働率の可視化は約44％が残りますが、設備更新・保全状況の可視化は約33％まで落ちます。前者は毎日の生産計画に直結し、後者は更新の意思決定にしか使いません。見えるようにしたあと、何を決めるかが決まっていないと、ここで止まります。作業負担の平準化・人員配置の最適化（約30％）も、配置を誰がいつ変えるかが決まっていないと同じ落ち方をします。
第三に、ノウハウの見える化と需給予測は、最初の一手に向かない。ベテランのノウハウ見える化はどのチェーンでも取得段階が1割前後（サプライチェーンでは8.7％）、残存率も3割台です。需給予測精度の向上も取得段階が11.8％、市場調査能力の向上も14.1％にとどまります。技能継承も需要の読みも経営課題として重いものの、手を付けている会社自体が少なく、デジタルの最初の成功体験を作る場所としては分が悪いという結果になっています。
❌ 「ベテランの頭の中をデータ化する」ことを1本目のテーマにする ⭕ 1本目は生産計画・調達・在庫のように毎日発生して結果が数字で出る業務に置き、技能継承は2本目以降に回す
中小製造業の55.0％は、戦略を作っていない
白書は「デジタル技術の活用に向けた戦略を記載した事業計画」の策定状況も聞いています。中小製造業では「策定しておらず、予定もない」が55.0％。そして策定した中小企業では、主導したのは社長が53.5％で、IT・システム部門の26.9％を大きく上回ります。これは社長の仕事だという前提で読む必要があります。
| 策定状況 | 大企業（n=126） | 中小企業（n=2,893） |
|---|---|---|
| 既に策定している | 35.7％ | 7.2％ |
| 現在策定中 | 19.8％ | 11.0％ |
| 策定していないが、予定はある | 18.3％ | 26.8％ |
| 策定しておらず、予定もない | 26.2％ | 55.0％ |
（出典：経済産業省ほか「2026年版ものづくり白書」図431-2）
大企業は「既に策定」と「策定中」で半数を超えますが、中小企業は合わせて18.2％にとどまります。ここで重要なのは、策定している企業がどこで作っているかです。
大企業（n=70）で策定を主導した部門
IT・システム部門 78.6％
経営企画部門35.7％、デジタル技術活用の横断的組織30.0％が続き、社長（CEO）は27.1％。部門として置かれた人がいる前提の分担になっています。
中小企業（n=520）で策定を主導した部門
社長（CEO）53.5％
IT・システム部門は26.9％、横断的組織は20.8％、経営企画部門は19.6％。社長が自分で決めなければ始まらないという結果です。
（出典：同 図431-4。「既に策定している」「現在策定中」と回答した事業者が対象。複数回答）
さらに白書は、誰が主導したかで成果が変わることも示しています。戦略を実行して「想定通りの成果は得られた」と答えた割合は、社内横断組織・経営企画部門が主導した場合が31.7％で最も高く、経営層が主導した場合は18.5％、IT・システム部門が主導した場合は17.8％です。「想定していた成果の一部は得られた」まで含めても71.4〜86.7％の幅があり、ここでも最も高いのは社内横断組織・経営企画部門（86.7％）です（図431-6。経営層n=108・社内横断組織／経営企画部門n=60・IT・システム部門n=45・現場部門n=28。白書の区分で「経営層」にはCEO・社長のほかCIOとその他の役員を含み、企業規模を問わない集計）。
ここから言えるのは、社長が旗を振って始めるのは中小企業では自然だが、作る作業まで社長一人で抱えると成果の出方が鈍るということです。社長が目的と予算を決め、部門をまたぐ担当者を1人置いて作らせる形が、数字の上では分がよいことになります。KPIの置き方はKPI設計の進め方にまとめています。
つまずく場所は段階で入れ替わる 「入れたのに使われない」の正体
白書は、戦略の策定段階別に課題を聞いています。策定していない企業ほど「導入効果や必要性が不明確」（40.0％）など判断材料の不足を挙げ、策定済みの企業は「既存業務やシステムとの連携・調整が難しい」（43.0％）を最大の課題に挙げます。壁は固定ではなく、進むほど入れ替わります。
| 課題 | 既に策定（n=251） | 策定中（n=340） | 予定あり（n=790） | 予定なし（n=1,598） |
|---|---|---|---|---|
| デジタル技術導入や戦略策定に必要な人材の不足 | 49.8％ | 47.6％ | 57.7％ | 47.9％ |
| デジタル技術に関する知識やノウハウの不足 | 46.2％ | 50.6％ | 58.5％ | 51.1％ |
| 既存業務やシステムとの連携・調整が難しい | 43.0％ | 39.1％ | 40.6％ | 23.5％ |
| 通常業務が忙しく、立案・策定・実行に時間を割けない | 33.9％ | 40.0％ | 41.6％ | 29.4％ |
| デジタル技術の導入・拡充の予算確保が難しい | 25.9％ | 22.9％ | 28.9％ | 26.5％ |
| デジタル技術の導入効果や必要性が不明確 | 25.9％ | 27.6％ | 34.2％ | 40.0％ |
| どのデジタル技術を活用すべきか判断できない | 16.7％ | 26.2％ | 32.3％ | 33.7％ |
| 社内の合意形成が難しい | 19.5％ | 13.2％ | 10.4％ | 8.3％ |
| 経営層の理解や関心が十分ではない | 6.4％ | 9.4％ | 9.4％ | 16.5％ |
（出典：経済産業省ほか「2026年版ものづくり白書」図431-7。複数回答のため合計は100％になりません）
この表の読み方は3つあります。
第一に、「人材不足」と「知識・ノウハウ不足」はどの段階でも5割前後で、段階を分ける材料にならない。どの会社も同じことを言うので、ここを理由にしても打ち手が決まりません。
第二に、「導入効果や必要性が不明確」と「どの技術を使うべきか判断できない」は、進むほど下がる。予定なしの40.0％・33.7％が、既に策定では25.9％・16.7％まで下がります。これは、作ってみると効果が見えるようになるということです。白書は、戦略を策定していない事業者では認識する経営課題を「特になし」とする割合が最も高いことも示しています。課題が見えないから作らない、作らないから課題が見えない、という循環です。
第三に、「既存業務やシステムとの連携・調整」と「社内の合意形成」は、進むほど上がる。予定なしの23.5％・8.3％が、既に策定では43.0％・19.5％になります。「生産管理システムを入れたのに使われない」「結局Excelに戻った」の正体はここです。現場の抵抗という言葉で片づけられがちですが、白書の数字が示しているのは既存の業務手順とシステムに新しいものを噛み合わせる作業の難しさです。
❌ 「現場が使わないのは意識の問題だ」と考え、研修と説明会を増やす ⭕ いま使っているExcelや紙の帳票が、新しいシステムのどの画面に置き換わるかを1対1で紙に書き出してから導入日を決める
この違いは投資の順番に直結します。まだ戦略を作っていない会社が、いきなり基幹システムの刷新を検討しても、判断材料がないので決まりません。逆に、すでに何か入れている会社が「人材がいない」を理由に止まっているなら、本当の障害は連携・調整の設計である可能性が高いということになります。
原価と納期が見えるとは、どの数字がそろうことか
「原価が見える」「納期が見える」は、システムを入れれば自動的に実現するものではありません。どちらも、決めたい判断ごとに必要な数字の組み合わせが決まっています。先にその組み合わせを紙に書き、足りない項目だけを取りに行くのが最短です。
なぜ原価なのか。白書によれば、製造事業者が直近3年間で実施した企業行動は価格転嫁が80.6％、賃上げが79.4％（n=3,026）で、設備投資64.5％、人材確保・育成55.1％がこれに続きます。事業に影響を及ぼす社会情勢の変化としては、原材料価格の高騰85.8％、人材・労働力不足70.9％、エネルギー価格の高騰65.2％が上位です（2025年度・n=3,032）。（出典：経済産業省ほか「2026年版ものづくり白書（概要）」p16 図1・図2。いずれも複数回答）
つまり、ほとんどの製造業がすでに値上げ交渉と賃上げをやっているということです。そして値上げ交渉の席で求められるのは、どの費目がいくら上がったかという数字です。原価が品目別・工程別に出せない状態では、交渉は「全体的に厳しい」という話にしかなりません。価格転嫁の進め方は価格転嫁の交渉、値札の決め方は価格設定の方法で扱っています。
| 決めたいこと | そろえる数字 | 取り方 |
|---|---|---|
| この品目は値上げを求めるべきか | 品目別の材料費・外注費・直接作業時間、直近の受注単価 | 受注・購買の実績と作業時間の記録。会計システムの総額では出ない |
| この受注を受けるべきか | 残りの負荷（工程別の仕掛と予定）、必要な納期、段取り時間 | 生産計画と実績の突き合わせ。設備稼働率だけでは判断できない |
| 設備を更新すべきか | 対象設備の稼働率・停止理由・保全費、更新後の想定加工時間 | 設備稼働の記録と保全記録。設備投資の判断基準の投資利益率に接続する |
| どの部門が稼いでいるか | 部門別・製品群別の売上と直課費用、共通費の扱い | 部門別損益の作り方の手順で、配賦せずに始める |
この表の意味は、「原価管理システム」という製品を買う前に、どの判断のためにどの数字が要るかが決まるということです。前節で見たとおり、可視化だけを目的にした取り組みは残存率が下がります。見えるようにする理由を1つの判断に紐づけるのが、落ちない作り方です。
❌ 「まず原価管理システムを入れて、全品目の原価を出す」 ⭕ 「値上げを求める上位10品目の原価を出す」と決め、その10品目に必要な材料費・外注費・作業時間だけを先に取る
ここで国の制度の切り方も参考になります。デジタル化・AI導入補助金2026では、対象ソフトウェアが担う業務プロセスとして「供給・在庫・物流」「会計・財務・経営」「顧客対応・販売支援」「決済・債権債務・資金回収管理」「総務・人事・給与・教育訓練・法務・情報システム・統合業務」などが置かれ、いくつのプロセスをまたぐかで補助額の区分が変わります。自社の案件が何プロセスにまたがるかを考えることは、そのまま「どこまでを一度に変えるか」を決める作業になります。
入れる順番 実績の記録から始めて、連携は最後に置く
ここまでの材料をまとめると、着手順は次のようになります。順番の根拠は、国の調査で効果まで届いている目的、段階ごとに入れ替わる課題、そして判断に必要な数字の組み合わせの3つです。自社の困りごとの大きさは、その次に来ます。
| 順 | やること | 根拠 | 終わっている状態 |
|---|---|---|---|
| 0 | 自社がどの段階にいるかを決める（戦略を策定済みか、予定ありか、予定なしか） | 図431-7で段階により課題が入れ替わる | 自社の段階と、その段階特有の課題が紙1枚で言える |
| 1 | 1本目の目的を1つだけ選ぶ（生産計画・調達・在庫管理を既定とする） | 図432-3で残存率が最も高い | 「この判断のためにこの数字を見る」が一文で言える |
| 2 | その判断に必要な実績の記録を始める（受注・購買・作業時間・工程別の仕掛） | 取得→活用の残存率が77.8％と最も落ちる段 | 毎日入力され、翌日に見られる状態になっている |
| 3 | 計画と実績を突き合わせる場を月次で置く | 可視化だけを目的にすると残存率が落ちる | 差異の理由を説明できる担当者が決まっている |
| 4 | 原価を上位品目から出す | 価格転嫁80.6％という企業行動に接続する | 値上げを求める品目の原価が数字で出せる |
| 5 | 既存システムとの連携・置き換えを設計する | 策定済み企業の最大課題が連携・調整43.0％ | 現行の帳票と新システムの画面が1対1で対応づけられている |
| 6 | 社外とのデータ連携を検討する | 全国でも実施16.4％。社内が回ってからの話 | 社内の1〜5が回っている |
順番を入れ替えてよい場合もあります。すでに生産管理システムを使っていて、実績の記録が毎日入っているなら、1と2は終わっています。その場合は3から始めてください。逆に、5（システム連携）から入るのは避けてください。判断の設計がないまま連携を設計すると、現行の帳票をそのまま電子化しただけの状態で止まります。
担当者の置き方も決めておきます。前述のとおり、中小企業では社長が主導するのが53.5％ですが、成果の出方は社内横断の担当を置いた場合のほうがよい結果が出ています。社長が0と1を決め、2以降を担当者に渡すのが、数字と整合する分担です。業務の棚卸しそのものは業務効率化の進め方、同じ業界別の事例としては整備工場のDXも参考になります。
いくら使えるか 買うものによって制度が違う
製造業のDXに使える国の制度は、買うものによって分かれます。そして、旧「ものづくり補助金」は新規の公募を終えており、後継制度に移っています。旧制度名のまま計画を立てると、申請先がありません。
| 買うもの | 使える制度 | 補助率・上限 |
|---|---|---|
| 生産管理・原価管理などのソフトウェア、クラウド利用料 | デジタル化・AI導入補助金2026（通常枠） | 1プロセス以上で5万円以上150万円未満、4プロセス以上で150万円以上450万円以下。補助率1／2以内。令和7年10月〜令和8年9月に地域別最低賃金を下回る従業員が全体の30％以上である場合は2／3以内。クラウド利用料は最大2年分が対象。第7回締切は2026年12月1日17時 |
| カタログに登録された省力化製品 | 中小企業省力化投資補助金（カタログ注文型） | 補助率1／2以下。上限は従業員5名以下200万円（賃上げ達成時300万円）、6〜20名500万円（同750万円）、21名以上1,000万円（同1,500万円）※2026年3月19日以降の申請分 |
| 革新的な新製品・新サービスの開発に伴う設備・システム | 新事業進出・ものづくり商業サービス補助金（革新的新製品・サービス枠） | 補助率は中小企業者1／2、小規模企業者等2／3。上限は従業員1〜5人750万円、6〜20人1,000万円、21〜50人1,500万円、51人以上2,500万円（賃上げ特例で順に850万円・1,250万円・2,500万円・3,500万円） |
（出典：中小企業基盤整備機構デジタル化・AI導入補助金2026 通常枠、同中小企業省力化投資補助金 カタログ注文型、同新事業進出・ものづくり商業サービス補助金 補助金概要。いずれも確認日2026年11月11日）
申請を考える際に押さえておく点が3つあります。
- 旧ものづくり補助金は新規受付を終えている。ものづくり補助金総合サイトは「本補助金の公募は終了しております」と告知し、新規の受付は新事業進出・ものづくり商業サービス補助金に移っています。同補助金の第2回公募は2026年11月2日に開始し、電子申請の受付開始は11月30日15時です
- 省力化投資補助金は2026年12月3日に制度が改定される。「大幅な賃上げ」の判定基準などが変わると告知されています。改定前の要件が適用されるのは、2026年11月30日10時までに提出された不備のない申請に限られます
- ソフトウェアは「何プロセスか」で枠が変わる。デジタル化・AI導入補助金の通常枠は1プロセス以上と4プロセス以上で補助額の区分が分かれます。どこまでを一度に変えるかの判断が、そのまま申請枠の判断になります
❌ 「ものづくり補助金で生産管理システムを入れよう」と、旧制度名のまま計画と資金繰りを立てる ⭕ 買うものがソフトか、カタログ製品か、新製品開発に伴う設備かを先に分け、それぞれの現行制度の公募要領で上限と締切を確かめる
制度そのものの探し方と申請でつまずく場所は補助金・助成金の探し方にまとめています。なお補助金の公募要領は改定されます。ここに書いた金額と期日は確認日時点のもので、申請前に必ず各制度の公式サイトで最新版を確認してください。
5問で確認する 自社のDXはどの段階にいるか
ここまでの判断材料を、自社に当てて確かめます。点数そのものより、どの問いで詰まったかが次の一手です。
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5問で確認｜製造業のDXの現在地
それぞれ「できている／一部できている／できていない」で答えてください。回答はこの端末の中だけで処理され、送信・保存されません。
※一般的な検討項目を整理するための編集部独自の目安です。成果や適法性を判定・保証するものではありません。
まとめ
製造業のDXで最初に決めるのは、製品ではなく順番です。国の調査が示していることは3つあります。
- データは取れている。止まるのはそのあと。取得66.0％に対し、活用51.4％、効果43.9％。最も落ちるのは取得から活用の段です
- 目的によって効果まで届く率が2倍近く違う。白書が名指しする生産計画・調達・在庫管理が最も残り、取引先・販売ルートの拡大が最も落ちます（倍率は本誌試算）
- 壁は段階で入れ替わる。戦略を作る前は「効果が不明確」、作った後は「既存業務やシステムとの連携」。いまどちらの壁にいるかで、打つ手が変わります
中小製造業の55.0％はまだ戦略を文書にしていません。そして作るときは、社長が主導するのが53.5％です。最初の一手は、見積りを取ることでも現場の意見を集めることでもなく、社長が「この判断を変えるためにこの数字を見る」と1つ決めることです。そこが決まれば、必要な記録も、使う制度も、連携の設計も順番に並びます。
NEXT ACTION / 次にやること
今週、1本目の目的を1つだけ紙に書く
「生産計画・調達・在庫管理のうち、どの判断をデータで変えたいか」を一文で書いてください。書けたら、その判断に要る数字（品目／工程／時間）を3つ挙げ、いま取れているものと取れていないものに分けます。取れていないものが、最初に記録を始める対象です。
よくある質問
Q生産管理システムを入れればDXになりますか。
なりません。白書の調査では、データを取得した事業者のうち活用まで進んだのは77.8％で、最も落ちるのが取得と活用のあいだです。システムは記録を取りやすくしますが、取った数字で何を決めるかは別に決める必要があります。先に「この判断のためにこの数字を見る」を1つ決めてから製品を見てください。
Q何から始めるのが一番よいのですか。
国の調査で効果まで届いている割合が最も高いのは、生産計画・調達・在庫管理の業務負荷軽減・効率化・生産性向上です（取得37.1％→効果36.2％、残存率約50％の本誌試算）。現場作業・設備稼働の負荷軽減、品質保証・品質管理がこれに続きます。逆に、ベテランのノウハウ見える化や需給予測は取得段階から割合が低く、最初の一手には向きません。
Q現場が新しいシステムを使ってくれません。意識の問題でしょうか。
意識だけの問題と考えないほうがよい数字が出ています。戦略を既に策定している企業の課題で最も多いのは「既存業務やシステムとの連携・調整が難しい」43.0％で、これは策定していない企業の23.5％の約1.8倍です。いま使っている帳票やExcelが新しい画面のどこに置き換わるのかを1対1で書き出す作業が済んでいない可能性があります。
Q人材もノウハウもありません。これでは無理ではないですか。
白書の調査では「人材の不足」「知識やノウハウの不足」はどの段階の企業でも5割前後が挙げており、戦略を策定済みの企業でも同じです。つまり、人材がそろってから始めている会社はほとんどありません。中小企業で策定を主導したのは社長が53.5％です。外部に委託する範囲を決めることも含めて、社長が範囲を切るところから始まります。
Qものづくり補助金は使えますか。
旧「ものづくり補助金」は新規の公募を終えており、ものづくり補助金総合サイトも「本補助金の公募は終了しております」と告知しています。新規の申請先は「新事業進出・ものづくり商業サービス補助金」です。ソフトウェアの導入であればデジタル化・AI導入補助金2026、カタログに登録された省力化製品であれば中小企業省力化投資補助金が対象になります。買うものを先に決めてから制度を選んでください。
Q取引先とのデータ連携（EDIなど）は進めたほうがよいですか。
優先順位は高くありません。サプライチェーン内の企業とのデータ連携を「実施している」と答えた製造事業者は16.4％（2025年調査）で、2023年調査の19.8％から増えていません。企業・業界横断的な連携は3.2％です。取引先から求められている場合を除けば、社内の記録と判断が回ってからの検討で間に合います。
Q本稿の「残存率」は白書に載っている数字ですか。
載っていません。白書が公表しているのは、取得・活用・効果それぞれの段階における目的別の構成比です。本誌は各段階の母数（2,851社／1,882社／1,465社）に構成比を掛けて推計社数に直し、取得段階に対する効果段階の割合を残存率として算出しました。設問は複数回答で、1社が挙げる目的の数は段階が進むほど少なくなる（取得段階は1社あたり約4.9目的、効果段階は約2.9目的）ため、残存率は企業単位の到達率（取得した事業者の66.5％）より低く出ます。個々の目的の成功率ではなく、目的どうしを比べるための目安としてお使いください。なお「生産計画・調達・在庫管理が最もデータの取得・活用がなされ、効果が得られた」という順位そのものは、白書本文が述べていることです。
出典・調査の対象範囲
- 経済産業省・厚生労働省・文部科学省「2026年版ものづくり白書」（令和8年5月29日公表）。本稿が参照したのは第1部第1章（企業行動）および第1部第4章第3節（革新的なAI・デジタル技術を活用した製造業の多角化）。図431-2・図431-4・図431-6・図431-7・図432-2・図432-3。原典の調査は三菱UFJリサーチ＆コンサルティング株式会社「令和7年度産業関係調査等事業（我が国ものづくり産業の課題と対応の方向性に関する調査）報告書」（2026年3月）
- 経済産業省・厚生労働省・文部科学省「2026年版ものづくり白書（概要）」。本稿が参照したのはp16（事業に影響を及ぼす社会情勢の変化・直近3年間で実施した企業行動）およびp19（マニュファクチャリングチェーンにおけるデータの取得・活用・効果、サプライチェーン内および企業・業界横断的なデータ連携状況）
- 中小企業基盤整備機構「デジタル化・AI導入補助金2026 通常枠」（確認日2026年11月11日）
- 中小企業基盤整備機構「中小企業省力化投資補助金 カタログ注文型」（確認日2026年11月11日）
- 中小企業基盤整備機構「新事業進出・ものづくり商業サービス補助金 補助金概要」（確認日2026年11月11日）
- ものづくり補助金総合サイト（確認日2026年11月11日。公募終了の告知）
調査の範囲について、3点を明示します。
- 白書の調査対象は製造事業者である一方、回答数は設問によって異なります。本稿で使った主な母数は、策定状況が大企業126社・中小企業2,893社、策定主導部門が大企業70社・中小企業520社、課題が4区分合計2,979社、データの取得・活用・効果が2,851社、企業行動が3,026社です。異なる設問の割合を直接足し引きしていません
- 「残存率」は本誌の試算です。白書が公表しているのは構成比であり、社数と残存率は本誌が母数を掛けて算出しました。複数回答であるため、同一企業の追跡ではありません
- 競合記事の比較は実検索結果の順位ではありません。本稿の企画時に比較した3本は、検索エンジンの結果一覧から記事として読めるものを選んだもので、順位を実測したものではありません
