生産性向上の進め方　分子と分母のどちらを動かすかを決め、業種別の実額で自社を測る

残業を減らし、無駄な会議をやめ、ソフトも入れた。それでも生産性が上がらない会社は、分母だけを動かしています

• 生産性は割り算です。分子が付加価値額、分母が労働投入量。2026年版中小企業白書は、労働生産性の上昇要因を付加価値額の増加（分子）と労働投入量の最適化（分母）に分解して分析しています（出典：中小企業庁「2026年版中小企業白書」第2部第2章第1節）。施策を並べる前に、自社がどちらで詰まっているかを決める必要があります
• 同白書は、付加価値額の変化率と従業員数の変化率を45度線で比べ、6,945社を①効率的成長型・②効率化型・③非効率的成長型の3つに分類しました。前半期間（2015〜2019年）で③に位置した事業者のうち約5割が、全期間（2015〜2024年）では①か②へ移動しています（同白書第2部第2章第2節第2-2-82図・第2-2-83図）。型は固定ではありません
• 目標値を勘で決める必要もありません。経営力向上計画は、原則5年間の計画で労働生産性の目標伸び率を2％以上とし、計算式も公的に定義しています（出典：中小企業庁「事業分野別指針及び基本方針」、基本方針全文は令和8年1月1日改正）

この記事は、生産性向上の施策を10個並べる書き方を取りません。2026年版中小企業白書の実数で自社の型を判定し、業種別の労働生産性の実額（2024年度）と比べ、どの打ち手を最初の四半期に当てるかを決めるところまでを扱います。業務そのものをどう削るかという手順は業務効率化の進め方で、月次で追う指標の選び方はKPI設計で扱っています。

最初に結論：施策を選ぶ前に、分子と分母のどちらが詰まっているかを決める

2026年版中小企業白書は、第2部第2章第2節の冒頭でこう述べています。労働生産性とは付加価値額÷労働投入量（従業員数）であり、付加価値額を増加させても、それ以上に労働投入量が増加すれば、労働生産性向上にはつながらない、と。

この一文は裏返しても成立します。労働投入量を減らしても、それ以上に付加価値額が落ちれば、生産性は上がりません。人を減らして受注が取れなくなった会社、残業を禁止して納期遅延が増えた会社に起きているのはこれです。割り算の片側だけを見ている限り、努力と結果が結びつきません。

効率化したのに生産性が上がらない理由　分母を削っても分子が落ちれば同じ

言葉を整理します。業務効率化は、同じ仕事を短い時間で終わらせることです。生産性向上は、投入した労働量に対して生み出す付加価値を増やすことです。前者は後者の手段の1つであって、全部ではありません。

この区別が効いてくるのは、効果を測る段階です。2026年版中小企業白書のコラム2-1-1は、複数の公的統計を組み合わせて時間当たり労働生産性（付加価値額÷総労働時間）の推移を試算し、2015年度と比較して2024年度では25.5％上昇していると示しました。白書自身が、統計間の定義を完全に一致させることは困難なため分析結果は含みをもって確認する必要がある、と断っている試算値です。そして、その要因をこう分析しています。労働者数は2015年度〜2018年度にかけて増加傾向にあり、その後横ばい。労働者一人当たりの労働時間は2019年度以降、長期的には減少傾向。これらを掛け合わせた労働投入量（総労働時間）は増加後に横ばいだが、付加価値額の増加率を下回っている——つまり、上昇の要因は分子が伸びたことにあります。

同じ10年で、一人当たりの労働生産性は「若干上昇傾向にあるが、おおむね横ばいで、伸び悩んでいる」と白書は記しています。1時間あたりでは上がり、1人あたりでは横ばい。この差は、頭数が増えて1人の労働時間が減った結果です。測り方を変えると結論が変わるので、社内で追う指標は1つに固定しなければなりません。

国際的な位置も確認しておきます。日本生産性本部の「労働生産性の国際比較2025」は、2024年の日本の時間当たり労働生産性を60.1ドル（5,720円）、OECD加盟38カ国中28位としています。就業者一人当たりは98,344ドル（935万円）で29位。2024年の実質労働生産性上昇率は−0.6％で、2020年以来4年ぶりのマイナスになりました。同報告書は、2024年の実質経済成長率がマイナス（−0.2％）になる一方、人手不足を背景に就業者の増加が続いたことが順位にも影響した、と説明しています。

これも分母の話です。人が増えれば、同じ付加価値でも1人あたりの数字は下がります。

❌ 残業削減とツール導入を「生産性向上の取り組み」として報告する。測っているのは投入時間だけで、付加価値額を見ていない ⭕ 分母を削る打ち手と分子を上げる打ち手を帳簿上で分け、同じ期間に付加価値額がどう動いたかを並べて見る

❌ 「時間当たりで改善した」と「1人当たりで悪化した」を同じ会議で並べ、都合のよい方を採用する ⭕ 期初に指標を1つ決め、分母の定義（従業員数か総労働時間か）を書いて残す。年度をまたいで変えない

自社の生産性はいくらか　業種別の実額と、制度ごとに違う計算式

計算式は3つある。社内で1つに固定する

同じ「労働生産性」でも、公的な文書が定める計算式は一致していません。使う目的で選びます。

経営力向上計画策定の手引きは、この点をはっきり書いています。「なお、ローカルベンチマークで算出される労働生産性とは、計算式が異なりますので、必ずしも……労働生産性の数値とは一致するわけではありません」。式が違えば数字が違うのは当然ですが、社内の会議で両方が飛び交うと、改善したのか悪化したのかが分からなくなります。制度ごとの定義の違いをもう一段詳しく整理したものはKPI設計にあります。

業種別の実額と比べる

数字が1つ出たら、同じ規模帯の平均と比べます。比べる相手は下の表の値なので、自社の数字も下の表と同じ式（白書の式）で出し直してから並べてください。次の表は、資本金1千万円以上1億円未満の法人企業について、従業員一人当たり付加価値額（減価償却費を含む）を業種別に示したものです。

（出典：中小企業庁「2026年版中小企業白書」第2-1-2図。資料は財務省「法人企業統計調査年報」。ここでの集計対象は資本金1千万円以上1億円未満の企業）

建設業の884.8万円と宿泊業、飲食サービス業の343.0万円では2.6倍の開きがあります。白書も、業種ごとにばらつきが存在し、宿泊業、飲食サービス業と生活関連サービス業、娯楽業は他の業種と比べて労働生産性が低い水準にある、と述べています。比較する相手は、同じ業種の数字にそろえる必要があるということです。比べる相手は自社の業種の値で、そこから上に行くための打ち手を探します。

もう1つ、売上のうちどれだけが付加価値として残るかを示す指標も押さえておきます。

（出典：中小企業庁「2026年版中小企業白書」付属統計資料15表。資料は中小企業庁「令和7年中小企業実態基本調査速報（令和6年度決算実績）」。この表の付加価値額は、売上原価のうち労務費・動産不動産賃借料・減価償却費、販売費及び一般管理費のうち人件費・動産不動産賃借料・減価償却費・租税公課、営業外費用のうち支払利息・割引料、経常利益、能力開発費の合計として定義されています）

2つの表は統計も付加価値額の定義も違うので、金額を直接割り戻して照合することはできません。読み方はこうです。1つ目の表は「1人がいくら生み出しているか」、2つ目は「売上の何割が自社に残るか」。卸売業の10.3％のように付加価値比率が低い業種では、売上を伸ばしても分子はあまり増えません。この場合、分子を上げる打ち手は売上増ではなく、取引条件と単価の側にあります。

自社はどの型か　付加価値額と従業員数の変化率を45度線で比べる

分類の仕方はこうです。縦軸が付加価値額の変化率、横軸が従業員数の変化率。45度線は両者が同じ率で動いた線で、これが生産性が向上しているかどうかの境界になります。45度線より上は、付加価値額の変化率が従業員数の変化率を上回っている領域、つまり生産性が向上している領域です。なお白書は、付加価値額が減少している領域は分析の対象外とし、付加価値額の変化率がゼロの場合も集計に含めていません。従業員数の変化率がちょうどゼロで付加価値額がプラスの場合は、②効率化型に集計されています。

表の「最初に当てる側」は、白書の分析をもとに編集部が整理したものです。白書は類型と移動の傾向を示しているだけで、型ごとの着手順を指定しているわけではありません。

判定は難しくありません。直近決算と5年前（または10年前）の決算から、付加価値額と従業員数をそれぞれ拾い、変化率を出して大小を比べるだけです。白書が使った計算式も公開されており、全期間の従業員数変化率＝（2024年の従業員数−2015年の従業員数）÷2015年の従業員数、付加価値額変化率も同様の形です。

ここからが重要な部分です。白書は、アンケートの回答事業者のうち6,945社について、前半期間（2015年から2019年）の類型と、全期間（2015年から2024年）の類型を突き合わせました。全体的な傾向としては前半期間で位置していた類型にとどまる傾向が強い。ただし、前半期間で③非効率的成長型に位置していた事業者のうち、約5割が全期間では①効率的成長型または②効率化型に移動している——型は固定ではないということです。

では、移動した会社と、とどまった会社は何が違ったのか。白書が挙げたのは省力化投資です。省力化投資に「取り組んだ」事業者は、「取り組んでいない」事業者に比べて、類型が効率的成長型へ移動している傾向にある、と示しています。AI活用、ITツールの活用についても同じ傾向が確認されました。

ここでの省力化投資の定義は、白書の脚注で明示されています。機械化（人の作業を機械設備に代替させること）やITツールの活用、AI（人工知能）の活用等によって、従前と同等又はそれ以上の付加価値を創出するために投入する労働量を減少させること。注目すべきは「従前と同等又はそれ以上の付加価値」という条件です。付加価値が落ちる前提の削減は、ここに含まれません。

分子を上げる　白書が効果を確認した打ち手を順番に並べる

1番目：価格転嫁。乗せられないと分子は増えない

白書は、価格転嫁の状況別に付加価値額の変化率（中央値）を見て、価格転嫁率が高い事業者ほど付加価値額の変化率が高く、「価格転嫁できなかった」事業者は変化率が最も低いことを示しました。費用の上昇分を適切に販売価格に転嫁することは、付加価値額の増加につながると考えられる、という整理です。

あわせて、取引先依存度が高いほど「価格転嫁できなかった」と回答した事業者が多いことも示されています。白書はここから、価格転嫁を実現するに当たっては、特定の顧客に過度に依存する状況に陥らないようにすることが重要と考えられる、と述べています。協議の持ち出し方と、断られたときに使える公的なルートは価格転嫁の進め方で扱っています。値札そのものの決め方は価格設定の方法です。

2番目：原価把握。転嫁の成否はここで決まっている

価格転嫁が通るかどうかは、交渉の技術よりも手持ちの材料で決まります。白書は、原価の把握状況を「製品・商品・サービス単位」が約4割、「拠点・事業・部門単位」が約3割、「全社単位」と「把握していない」が合わせて約3割と集計し、原価を詳細に把握している事業者ほど価格転嫁率が高いこと、「把握していない」と回答した事業者は「価格転嫁できなかった」割合が最も高いことを示しました。

さらに、原価管理データの活用がどこまで社内に浸透しているかも集計されています。「現場担当者まで」が35.0％、「管理職まで」が35.5％。浸透度が高いほど価格転嫁の実現と転嫁率向上につながる可能性がある、という分析です。原価管理によって得られた効果としては「価格設定の最適化」が最多で、「予算管理の精度向上」「従業員のコスト意識向上」が続きます。

原価が見えていない理由も確認しておく価値があります。「原価の把握は不要と判断している」が約2割。それ以外では、「その他」を除くと「データが整備できていない」が最も多く、「業務多忙で時間がない」「専門人材が不足している」が続きました。最初の一歩として共通費の配賦を省く方法は部門別損益の作り方にまとめています。

3番目：設備稼働率。買う判断より、動かす設計

成長に向けた設備投資に「取り組んだ」事業者は、付加価値額の変化率（中央値）が高い——ここは想像どおりです。注目したいのは次の2点です。

白書は、足下の設備稼働率が高い事業者は付加価値額の変化率（中央値）が高いことを示し、設備稼働率の向上が設備投資の効果を高める可能性を指摘しています。そして、稼働率を分けるのは投資前の準備でした。成長に向けた設備投資に取り組んだ事業者のうち、収支計画を「詳細に策定した」「簡易的に策定した」の合計は約8割、業務プロセス見直しに「取り組んだ」は約7割。いずれも、策定・実施した事業者のほうが稼働率が高い傾向にあります。

その業務プロセス見直しの具体的な内容は、稼働率の水準に関わらず「業務フローの可視化・見直し」が最多で、「従業員の再配置や業務分担の見直し」「業務作業時間の把握」が続きました。つまり、設備を入れる前に業務を整えた会社が、入れた後に稼働させられているという順番です。投資1件を実行するかどうかの判断軸は設備投資の判断基準で扱っています。

なお、2019年以降に成長に向けた設備投資に取り組んでいない事業者の理由は、「投資に見合う収益を確保できるか分からない」が最多で、「運用・保守できる人材が不足している」「資金に余裕がない」が続きます。資金が1位ではないことは、順番を考えるうえで示唆的です。

4番目以降：人材育成と管理会計

人材育成については、OJTとOFF-JTの両方に取り組んでいる事業者が付加価値額の変化率（中央値）が最も高く、どちらか一方のみ、どちらも取り組んでいない、と続きます。取組率はOJTが全体で約6割、OFF-JTが約3割です。OJTの効果を高めるために有効だった取組は「必要なスキルの明確化」が最多で、「担当業務の明確化」「定期的な振り返り面談の実施」が続きました。教える順番の設計そのものはOJTの仕組みづくりに置いています。

管理会計（決算書の作成とは別に、経営の意思決定のために原価管理や採算管理等に取り組むこと）については、「大いに取り組んでいる」「ある程度取り組んでいる」の合計が約6割、「あまり取り組んでいない」「ほとんど取り組んでいない」が約4割。取り組んでいる事業者のほうが付加価値額の変化率が高い、という結果です。

各行の「白書が示した関係」は白書の分析結果ですが、1〜5の順番と「かかる費用」の欄は、白書が付けた優先順位ではなく編集部の整理です。白書は打ち手ごとの効果を示しているだけで、着手順までは示していません。

分母を最適化する　省力化投資は「同じ付加価値を、少ない労働量で」

取組率を押さえておきます。省力化投資のうちAI活用は全体で約3割、ITツール活用は全体で約7割の事業者が取り組んでいます。前章で挙げた「成長に向けたAI活用」の約2割とは別の設問で、こちらは労働投入量を減らす目的のAI活用を指します。業種別に見ると、情報通信業は両方で高い一方、製造業はITツール活用に「取り組んだ」と回答した割合が比較的低い、という結果です。

AIを活用する目的は、「業務時間の節減」が8割を超え、「人手不足の解消」「業務の属人化解消」が続きました。白書はここから、成長のためにAIを活用することに加え、労働投入量を最適化する目的でAIを活用している可能性を指摘しています。部門別では、営業・販売・顧客対応部門とバックオフィス部門が、製造・生産管理・物流部門と比較してAIを「活用している」と回答した割合が高い。具体的な活用方法を自由回答でテキスト分析した結果では、どの業種でも「文書作成、要約、校正」「業務自動化・効率化（RPA含む）」に関連する回答が多い傾向にありました。

導入していない理由の1位は、資金でも人材でもありません。「活用する業務がイメージできていない」でした。

効果を分けたのは、導入の仕方

ここが実務的にいちばん使える部分です。白書は、同じ取組でも効果の評価が分かれる要因を3つ示しました。

1. 研修会・勉強会をセットでやる。 従業員のAI活用促進に向けた研修会や勉強会に「取り組んでいる」事業者は、「取り組んでいない」事業者と比べて、「想定を超える効果が得られた」「想定した効果が得られた」と回答した割合が高い。ITツールについても同じ結果です
2. 部門間で連携する。 ITツールに関する部門間連携が「できている」事業者は、「できていない」事業者と比べて効果の評価が高い。白書は先行研究を引き、日本企業がDXの成果創出に至っていない要因の1つとして、社内の部門間連携が弱く、全社的な視点ではなく個別の業務プロセスを改善する「部分最適」にとどまる傾向を挙げています
3. 現場から意見を集め、段階的に入れる。 ITツール活用の効果を高めるために有効だった取組は「現場からの意見収集」が最多で、「段階的な導入」「従業員への研修・勉強会」が続きました

導入されているツールの中身も参考になります。独立行政法人中小企業基盤整備機構の調査（2025年11月〜12月実施、有効回答1,668件）では、「クラウド会計・給与計算」が最多で、「勤怠管理・シフト作成ツール」「電子契約・電子請求書」が続きました。いきなり生産現場ではなく、記録と計算の仕事から入っているということです。

❌ ツールを契約して現場に配り、使えているかは各部署に任せる ⭕ 研修会を同じ四半期に組み、どの部署のどの業務に当てるかを先に決めてから契約する

AIを使う際の社内ルールの引き方は生成AIの社内ガイドラインの作り方で、やめる・減らす・自動化するの判定は業務効率化の進め方で扱っています。

目標の伸び率は制度の基準から置く　4週間で決める段取り

中小企業等の経営強化に関する基本方針は、経営力向上の定義及び内容に関する事項として次のように定めています。計画期間を3年から5年とし、労働生産性を計画認定の判断基準とする。原則、5年間の計画の場合、計画期間である5年後までの労働生産性の目標伸び率が2％以上とするが、業種・事業規模等を勘案して弾力的に目標を設定することができる。なお、計画期間が終了した時点での労働生産性の値は正とする。

この「正とする」という一文は見落としやすいところです。伸び率を満たしていても、終了時点の労働生産性そのものがマイナスでは要件を満たしません。赤字が続いている状態で伸び率だけを置く計画は通らない、という意味になります。

計算式は前述のとおり、（営業利益＋人件費＋減価償却費）÷労働投入量です。労働投入量は労働者数、または労働者数×1人当たり年間就業時間のどちらかを選べます。1人当たり年間就業時間まで入れると、残業の増減が分母に反映されます。

4週間の段取り

1. 1週目：計算式を1つ選び、紙に書いて残す。直近決算で労働生産性を1つ出す
2. 2週目：5年前（または10年前）の決算で同じ計算をし、付加価値額の変化率と従業員数の変化率を出す。45度線の上か下かで自社の型を確定させる
3. 3週目：型に応じて最初の四半期に当てる側を決める。③非効率的成長型なら分母から、分子が伸びていないなら価格転嫁と原価把握から。同時に両方は始めない
4. 4週目：目標伸び率を置く。経営力向上計画の認定を取るなら原則5年で2％以上。認定を取らない場合も、この水準を社内の出発点にする。あわせて、業種別の実額のどの位置にいるかを記録しておく。このとき式を組み替える——業種別の実額は白書の式（営業利益＋人件費＋減価償却費＋動産・不動産賃借料＋租税公課を従業員数で割る）で出た値なので、経営力向上計画の式のまま並べると、動産・不動産賃借料と租税公課のぶんだけ自社が低く出ます。賃借物件で営業している会社ほど差が開きます

費用を補う2つの制度　どちらも「生産性向上」を要件にしている

2026年版中小企業白書は第2部の冒頭で、賃上げを続けるための条件をこう整理しています。中小企業の労働分配率が既に8割近い水準にあることを踏まえれば、最低賃金を含む賃上げを継続的に行うためには、中小企業が「稼ぐ力」を高め、賃上げ原資を確保することが必要となる、と。生産性向上が賃上げの前提に置かれているわけです。制度の設計もこれと同じ向きになっています。

業務改善助成金は、事業場内最低賃金を50円以上引き上げ、生産性向上に資する設備投資等を行った場合に、その費用の一部を助成する制度です。助成額は、設備投資等にかかった費用に助成率をかけた金額と、助成上限額を比較して、いずれか安い方になります。上限額は引上げ額と引き上げる労働者数で変わり、助成率は申請する事業場の引上げ前の事業場内最低賃金で変わります。

特例事業者の扱いも押さえておく価値があります。事業場内最低賃金が1,050円未満の事業場に係る申請（賃金要件）か、原材料費の高騰など外的要因により申請前最近6か月平均の利益率（売上高総利益率または売上高営業利益率）が前年同期に比べ3％ポイント以上低下している場合（物価高騰等要件）のいずれかに該当すると、助成上限額の区分が拡大します。物価高騰等要件に該当する場合は、通常は対象外のパソコン・スマートフォン・タブレット等の端末と周辺機器の新規導入も助成対象経費に加わります。

省力化投資補助金の一般型は公募回制です。第8回の応募申請は10月16日に締め切られ、第9回は11月上旬の公募開始が予定されています。申請には「GビズIDプライムアカウント」の取得が必要で、ID取得には一定の期間を要するため、先に手続きを始めておく必要があります。

制度を横断して探す手順は補助金・助成金の探し方にまとめています。

やってはいけない3つ　人を減らす・効率化で終える・測り方を混ぜる

1. 人数を減らして分子を落とす

分母を小さくすれば計算上は数字が上がります。ただし、それは分子が同じかそれ以上に保てる場合だけです。白書の省力化投資の定義に「従前と同等又はそれ以上の付加価値を創出するために」という条件が入っているのは、この区別のためです。

もう1つ、人数と生産性の関係について白書が示した所見があります。2023年度の労働生産性パーセンタイル別に一社当たり従業者数を見ると、労働生産性が低い企業群が最も従業者数が多い。このことから、労働生産性が高い企業群では、従業者規模は一概に大きいとはいえないことが示唆される、という記述です。

これは「人を減らせば生産性が上がる」という意味ではありません。人数が多いこと自体が原因ではなく、人数に見合う付加価値を作れていない状態が③非効率的成長型として現れている、という読み方になります。打ち手は採用停止ではなく、省力化投資による労働投入量の最適化です。

❌ 生産性の数字を上げるために、採用を止めて欠員のまま回す ⭕ 省力化投資で同じ付加価値を少ない労働量で出せる状態を作り、そのうえで必要な人数を決める

2. 効率化だけで終える

分母側の打ち手には上限があります。時間はゼロより下にはなりません。一方で分子側は、価格転嫁・原価把握・稼働率の向上のように、追加の設備投資なしに動かせる打ち手があります。順番として効率化から入るのは構いませんが、効率化の報告で終わらせると、分子が動いているかどうかを誰も見ていない状態になります。前に見たとおり、一人当たりの労働生産性が横ばいなのは分子が止まったからではなく、頭数が増えたからでした。分母の報告だけで締めると、この違いが社内で区別されないまま残ります。

3. 測り方を混ぜる

3つの中でもっとも見つけにくい失敗です。経営力向上計画の式、白書の式、ロカベンの式は、どれも「労働生産性」と呼ばれますが数字は一致しません。分母を労働者数にするか労働者数×年間就業時間にするかでも変わります。期の途中で定義を変えると、改善したのか測り方が変わったのかが区別できなくなります。

不採算事業から撤退できない理由は、計算ではなく関係

分子を増やす打ち手には「やめる」も含まれます。白書は、原価を詳細に把握している事業者ほど不採算事業からの撤退に取り組んでいる傾向にあることを示したうえで、不採算の事業や製品・商品・サービスはあるが撤退していない事業者にその理由を聞いています。最多は「当該事業の人的・歴史的経緯」で、次が「顧客・取引先からの反発」。白書は、不採算事業からの撤退においては、事業の経緯やステークホルダーとの関係性といった心理的障壁が存在している可能性を指摘しています。

計算で詰まっているのではなく、関係で詰まっている。だとすれば、必要なのは詳細な原価計算の次の段階として、いつまでに誰へどう伝えるかを決めることになります。

5問で確認する　自社の生産性向上の準備度

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5問で確認｜生産性向上に着手する準備度

直近の決算書と、5年前の決算書を思い浮かべて、いまの状態にいちばん近いものを選んでください。回答はこの端末の中だけで処理され、送信・保存されません。

回答の進捗0 / 5

1. Q1社内で使う労働生産性の計算式を1つに決めてある

   決めて紙に残しているだいたい決まっている決めていない
2. Q2直近決算の付加価値額を、経営力向上計画の式（営業利益＋人件費＋減価償却費）で計算してある

   計算してある項目は分かるが計算していない計算したことがない
3. Q35年前と比べた付加価値額の変化率と従業員数の変化率を出せる

   両方出せる片方だけ出せる出せない
4. Q4製品・商品・サービスごとの原価を把握している

   製品単位で把握している部門または全社単位まで把握していない
5. Q5上昇したコストのうち、実際に価格へ乗せられた割合を把握している

   費目別に把握している全体の感覚ではある把握していない

結果を確認する›回答をリセット

※一般的な検討項目を整理するための編集部独自の目安です。成果や適法性を判定・保証するものではありません。

まとめ

生産性向上が進まない理由は、施策を知らないことではありません。「生産性」が分子と分母の割り算であるのに、打ち手が分母側に偏ることです。残業を減らし、ツールを入れ、会議をやめても、分子である付加価値額が同じだけ落ちていれば数字は動きません。

2026年版中小企業白書が示したのは、次の3点でした。第一に、労働生産性の上昇要因は付加価値額の増加（分子）と労働投入量の最適化（分母）に分解できること。第二に、付加価値額の変化率と従業員数の変化率を45度線で比べると、会社は①効率的成長型・②効率化型・③非効率的成長型の3つに分かれ、前半期間で③にいた事業者のうち約5割が10年間で①か②へ移動していること。第三に、その移動と関係していたのは省力化投資であり、効果を分けたのはツールの種類ではなく、研修会の併設・部門間連携・段階的な導入という導入の仕方だったことです。

自社の現在地は、業種別の実額と比べて測れます。従業員一人当たり付加価値額（2024年度）は建設業884.8万円から宿泊業、飲食サービス業343.0万円まで2.6倍の開きがあるので、比べる相手は自社の業種の値です。目標の伸び率は、経営力向上計画の基準である原則5年で2％以上を出発点にできます。終了時点の値が正であることも要件に含まれます。

決めるのは2つだけです。どちらの側から始めるか、何パーセントを目指すか。この2つが決まれば、打ち手のリストは勝手に短くなります。

よくある質問

出典・調査の対象範囲