経営戦略とは何か　国の整理では「付加価値を増やす6つの取組」の1つで、規模は前提になっていない

経営戦略とは、限られた人と現金をどこに集中させ、どこから引くかを決めることです

• 「経営戦略」の解説は、全社・事業・機能別の3つの階層と、多角化・差別化・グローバル・コストリーダーシップの4つの種類と、フレームワークの一覧で構成されるのが通例です。ところが2026年版中小企業白書が「経営戦略」という見出しの下に実際に置いているのは、差別化／外部環境への意識／経営計画の策定・運用の3つだけで、それは「価格転嫁」と同じ項に入っています
• 白書は、付加価値額を増やす取組として成長投資・研究開発・人材育成・価格転嫁と経営戦略・国際展開・事業承継とM&Aの6つを並べ、それぞれについて「取り組んだ会社の付加価値額の変化率（中央値）」を突き合わせています。戦略の良し悪しを言葉で論じる代わりに、国は付加価値額という物差しを置いているということです
• 規模は前提になっていません。労働生産性が低い企業群がいちばん従業者数が多く、白書は「労働生産性が高い企業群では、従業者規模は一概に大きいとはいえない」と書いています。一方で中小企業のうち労働生産性が75〜90％タイルの企業群は、大企業の中央値を超えます

「経営戦略」で検索して出てくる解説は、言葉の定義と分類としては正しいのですが、事例が大企業で、数字が1つも出てこないものが多くあります。本稿は2026年版中小企業白書の原文から、①国が「経営戦略」をどこに位置づけているか ②戦略の成否を何で測っているか ③規模と生産性の関係 ④やめることの決め方 ⑤作った戦略を社内のどこまで降ろすか、を整理します。手順そのものは経営戦略のつくり方、計画の書き方は経営計画の立て方が担います。本稿はその上に置く地図です。

最初に結論：経営戦略で中小企業の社長が決める5つ

5つの並びは本誌が白書の整理をもとに組んだものです。根拠は後半で1つずつ示しますが、先に要点だけ書きます。1と2を飛ばすと戦略が「全部やる」になり、3を飛ばすと現場の仕事だけが増え、4を飛ばすと成否が判定できず、5を飛ばすと社長の頭の中に残ります。白書のデータでは、経営計画が「現場担当者まで」「管理職まで」浸透している事業者は、「役員まで」「経営者のみ」の事業者より付加価値額の変化率（中央値）が高くなっています（出典：中小企業庁「2026年版 中小企業白書」第2部第2章第1節第2-2-49図）。

❌ 3年後の売上目標を先に置き、その達成手段としてやることを並べていく ⭕ 戦う場所とやめることを先に決め、残った資源で届く付加価値額を目標に置く

❌ 「経営戦略が必要だ」と考えて、まずフレームワークを調べて選ぶ ⭕ 使う様式（ローカルベンチマーク・経営デザインシート）を1つ決め、その欄が要求する材料を集める

順番をこうする理由は2つです。1つは、戦う場所と選ばれている理由が決まらないと、3でやめる候補を選べないこと。もう1つは、中小企業の経営資源は、集中させる前に「引く」を決めないと空かないことです。だから4の数字と5の伝達は、1〜3のあとに置きます。撤退の章で、国のデータと実例で確認します。

経営戦略とは何か　教科書の定義と、国が求めている「転換」

2026年版中小企業白書は、第2部の冒頭で次のように書いています。

中小企業は、短期的な損益を追うのではなく、長期的な視点で事業構造・組織構造を再構築していく「戦略」を持った経営に転換し、「稼ぐ力」を高め、「強い中小企業」へと成長することが重要である。

同じ箇所には「デフレ・ゼロ金利環境からインフレ・金利のある時代への移行といった、まさに経営環境の転換期において、現状維持は最大のリスクであるといえるだろう」という評価も置かれています（出典：中小企業庁「2026年版 中小企業白書」第2部第1章）。白書が「戦略」という語をかっこ付きで使い、その中身を「事業構造・組織構造の再構築」と言い換えているのが要点です。言い換えると、組み替えが入っていない方針は、白書の言う意味での戦略には届いていないということになります。

経営戦略・経営計画・事業計画の線引き

実務で混ざりやすいのはこの3つです。階層が違います。

白書も「経営計画」を「自社が現状から将来のあるべき姿に到達するための計画」と定義しており（同第2部第2章第1節 脚注33）、到達の計画と、どこへ向かうかの決定を分けています。

もう1組、混ざりやすいのが戦略と戦術です。戦略が「どこで戦い、何で選ばれ、何をやめるか」を決めるのに対し、戦術は決まった方向の中で「どう打つか」を選ぶ作業です。値引きの出し方、広告媒体の選び方、採用チャネルの入れ替えは戦術にあたります。この区別が効くのは、戦術だけを入れ替え続けている状態が、現場は忙しいのに数字が動かない形として現れるからです。打ち手を変えても成果が積み上がらないときは、戦術ではなく戦う場所のほうを疑うことになります。

計画はあったが、戦略がなかった会社の例

白書に掲載されている事例が、この違いをそのまま説明しています。福島県郡山市の株式会社ジェット（従業員54名、資本金5,500万円、設備工事業）は、2010〜2020年頃にかけて売上高が10億円を超えられずにいました。白書はその状況を次のように記述しています。

同社には、3か年の収支計画はあったものの、企業の将来ビジョンを実現するための経営戦略や行動計画が明確化されていなかったため、管理職をはじめとした社員は、場当たり的に業務に取り組んでいる状況だった。

同社は2019年8月に中小企業基盤整備機構のハンズオン支援事業を使い、ビジョンの明確化と戦略立案を進めて中期経営計画と行動計画を策定します。検討は全国8か所の拠点長ら幹部社員のプロジェクトメンバーが主体となって行い、橋本隆司社長は社員の主体性を尊重して見守る立場を貫いたとされています。2020年11月からは部門別・担当者別に「開拓対象とする顧客」「作成すべき見積書件数」などのKPIを設定し、月次検討会で振り返りを回しました。売上高は取組前の2019年6月に9億9,000万円、2021年6月期に10億円を超え、2025年6月期には12億1,000万円になっています（出典：同白書 第2部第2章第1節 事例2-2-6）。

ここで注目したいのは、この会社に計画がなかったわけではないことです。3か年の収支計画はありました。足りなかったのは、その数字に向かって何をやるかを決めた部分です。数字だけの計画は、現場にとって「今期どう動くか」の指示にならないため、場当たり的な仕事が残ります。KPI設計の考え方は中小企業のKPI設計で扱っています。

国の整理では、経営戦略は「付加価値を増やす6つの取組」の1つに置かれている

白書第2部第2章第1節の冒頭は、次のように宣言しています。

本節ではまず、付加価値額を増加させるための取組として、成長投資、研究開発、人材育成、価格転嫁・経営戦略、国際展開、事業承継・M&Aに焦点を当て、その取組状況や効果について確認していく。

6つの並びと、各取組について白書が示した数字を1つの表にすると、こうなります。

（出典：同白書第2部第2章第1節。各項の本文と第2-2-2図・第2-2-10図・第2-2-11図・第2-2-14図・第2-2-17図・第2-2-22図・第2-2-24図・第2-2-30図・第2-2-56図・第2-2-58図）

白書が「経営戦略」の中身としているのは3つ

第4項の説明文は具体的です。「本項では、価格転嫁とそれを実現するために重要と考えられる原価管理について確認する。また、企業の経営戦略として、差別化・外部環境への意識、経営計画の策定・運用の取組状況と効果についても確認する」。

つまり国が実データと突き合わせている「経営戦略」は、次の3つに絞られています。

1. 差別化 — 競合他社との違いを何に置くか
2. 外部環境への意識 — 経営戦略や新規事業の検討で何を見ているか
3. 経営計画の策定・運用 — 決めたことを計画にして回しているか

このうち1と2については、白書が効果も測っています。「差別化を重視している」「外部環境を重視している」と回答した事業者は、それぞれ「重視していない」事業者より付加価値額の変化率（中央値）が高く、さらに「差別化と外部環境を重視」と「どちらも重視していない」の差がより大きい、という結果でした（同第2-2-45図）。

戦略の成否は付加価値額で測られている

白書における「労働生産性」は、従業員一人当たりが生み出す付加価値額（付加価値額÷従業員数）です。第2部では企業の投資行動に着目するため、第1部と異なり付加価値額に減価償却費を加えて算出しています（同第2部第1章）。そして「稼ぐ力」とは「付加価値を生み出す力」と定義されています。

なぜ付加価値額なのか。白書は賃上げとつなげて説明しています。「中小企業の労働分配率が既に8割近い水準にあることを踏まえれば、最低賃金を含む賃上げを継続的に行うためには、中小企業が『稼ぐ力』を高め、賃上げ原資を確保することが必要となる」。分配率がすでに高い状態では、分配の仕方を変えるだけでは賃上げ原資が出ないため、分配する元の額を増やすしかない、という筋です。

自社の付加価値額を実態に直して出す手順は経営分析のやり方、分子を増やす打ち手の整理は生産性向上の進め方で扱っています。

規模は戦略の前提ではない　労働生産性が低い企業群が、いちばん人数が多い

白書は企業規模別・労働生産性パーセントタイル別に労働生産性の推移を見て、次のように書いています。

「中小企業」のうち労働生産性が「75〜90％タイル」に位置する企業群は、「大企業」の中央値を超えていることから、「大企業」と遜色ない労働生産性を有する「中小企業」が一定程度存在することが分かる。

賃金も連動しています。労働生産性が高い企業群ほど従業者一人当たり賃金も高い傾向があり、「中小企業」のうち労働生産性の高い企業群（75〜90％タイル）は、「大企業」の「50〜75％タイル」に近い賃金水準にあるとされています（出典：同白書第2部第1章第2-1-3図、賃金は第2-1-4図＝2023年度）。

そして人数についての結果です。2023年度の労働生産性パーセントタイル別に一社当たり従業者数を見ると、「労働生産性が低い企業群が最も従業者数が多い」。白書はここから「労働生産性が高い企業群では、従業者規模は一概に大きいとはいえないことが示唆される」と結んでいます（同第2-1-9図）。

では高い企業群は何をしているのか

同じ章が、投資行動の特徴も示しています。労働生産性が高い企業群は、一社当たり有形固定資産当期取得額が大きく（第2-1-6図）、一社当たり研究開発費・従業者一人当たり能力開発費・一社当たり直接輸出額も大きい傾向があります（第2-1-8図）。これらも相関の観察ですが、人数を増やすことではなく、設備・研究開発・人の能力・外の市場に金を入れていることが共通点として並びます。

補足として、中小企業全体の労働生産性は足下10年間で「若干上昇傾向にあるが、おおむね横ばいで、伸び悩んでいる」（第2-1-1図）という状況です。ただし白書のコラムは、分母を労働時間に替えた試算では時間当たり労働生産性が2015年度と比較して2024年度で25.5％上昇しているとしています。これは中小企業庁「中小企業実態基本調査」と厚生労働省「賃金構造基本統計調査」という複数の公的統計を組み合わせた試算で、白書自身が「分析結果については含みをもって確認する必要がある」と注記しているため、確定値として扱うべき数字ではありません（同コラム2-1-1）。

❌ 「従業員30人の会社に経営戦略は要らない。まず人を増やして体制を作ってから考える」 ⭕ 人数を前提から外し、設備・研究開発・教育・外の市場のどこに現金を入れるかを決める

全社・事業・機能別の3階層は、社長1人のときどう使うか

3階層の一般的な区分と、専任部門を持たない会社での扱い方を並べます。右端の列は本誌の整理です。

階層を混ぜたままにすると何が起きるか。白書の事例2-2-6（前掲の株式会社ジェット）は、全国8か所の拠点長ら幹部社員が主体となって中期経営計画と行動計画を検討したという点が記述されています。社長が全部を書いたのではなく、階層ごとに担い手を割り当てたうえで、社長は見守る側に回りました。兼務が前提の会社でも、決める階層ごとに名前を1つ割り当てることはできるという実例です。

「30人」「50人」といった人数の壁との関係

人数が増える局面では、機能別戦略が先に必要になります。ここで順番を間違えると、全社の方向が決まっていないまま部門のルールだけが積み上がります。本媒体では規模別の論点を別記事で扱う予定ですが、現時点で押さえるべき順番は1つです。全社でやめることを決めてから、残った業務の機能別の設計に入る。逆にすると、やめる予定の仕事のための仕組みを作ってしまいます。

❌ 営業・製造・管理の各部門に「来期の方針を出して」と依頼し、集まったものを束ねて経営戦略とする ⭕ 全社として何をやめ、どこに集中するかを先に1枚にしてから、各部門の方針を書かせる

経営戦略の種類　4分類のうち、中小企業が取りにくいものがある

差別化で重視している要素について、白書は製造業・非製造業のいずれでも「品質の高さ」が最も多く、次いで「顧客対応の柔軟性」「独自の技術・ノウハウ」と続くとしています（第2-2-42図）。また、他社との差別化につながり得る自社の強みや特徴を発見するために有効だった取組の最多は「顧客・取引先へのアンケートやヒアリング」で、次いで「社内でのディスカッション」「社内データ（販売、顧客データ等）の分析」でした（第2-2-43図）。強みの発見に効いた取組として、社内でのディスカッションより顧客・取引先へのヒアリングのほうが多く挙がっている、というのがデータ側の並びです（有効だった取組の回答順位であり、実施の前後を聞いたものではありません）。

外部環境については、白書が「経営戦略や新規事業の検討において重視する外部環境の要素」を直接聞いています。業種に関わらず「顧客のニーズ・課題」が最多で、次位は製造業が「対象市場の規模・成長性」、非製造業が「競合他社の特徴・動向」と分かれました（第2-2-44図）。

価格で戦う選択が難しい理由は、依存度のデータに出ている

白書は取引先依存度別に価格転嫁の状況を確認し、「取引先依存度が高いほど『価格転嫁できなかった』と回答した事業者が多い」という結果を示しています。そのうえで「価格転嫁を実現するに当たっては、特定の顧客に過度に依存する状況に陥らないようにすることが重要と考えられる」と述べています（第2-2-31図）。依存度の階級値は本文に示されていないため、「何％の依存で転嫁できなくなる」という線は引けません。ただ方向ははっきりしています。価格の決定権を相手に預けた状態では、コストで戦う選択はコストを飲む選択になりやすい。価格の決め方そのものは価格設定の方法で扱っています。

価格競争から出た会社の例

奈良県広陵町の昌和莫大小（しょうわめりやす）株式会社（従業員14名、資本金3,000万円、繊維工業）は、1935年創業の靴下メーカーで、大手アパレルのOEM生産が主体でした。2000年代に中国からの低価格品流入で価格競争に巻き込まれ、受注が大幅に減少。残る取引先からも値下げ要請が頻発し、糸のグレードを下げる・縫製工程を簡略化するなどで対応した結果、製品の履き心地が損なわれブランド離れにつながったと白書は記述しています。売上高は最盛期から半減しました。

3代目の井上克昭社長は2013年から自社ブランドづくりに着手します。2016年に奈良県のよろず支援拠点に相談し、専門家から助言されたのは「ブランドの軸を明確にし、ブレないようにする」ことでした。自社の編立技術が活きる領域として、自身の趣味でもあったスポーツ・アウトドアに注目し、既存のOEM製品とバッティングしないことも意識してブランドを立ち上げます。初めて開発した製品はトップアスリートから多くのダメ出しを受け、約2年の試行錯誤で看板シリーズが完成しました。2025年6月期には自社ブランドが売上高の約5割を占める規模になり、低採算の受注を無理して受ける必要がなくなった結果、最盛期に比べて売上げは減少したが収益力は向上したとされています（出典：同白書 第2部第2章第1節 事例2-2-7）。

ここが戦略の判断として重要な部分です。売上を減らす決定が、収益力を上げる決定になっている。値下げ要請に品質を落として応じる対応は、短期の売上を守る代わりに選ばれる理由を削っていました。白書の記述はその因果を、ブランド離れという言葉で明示しています。

やらないことを決める　撤退していない理由の1位は、採算ではない

白書は「付加価値額の増加のためには、必要に応じて不採算事業から撤退することも必要である」と述べ、原価の把握状況別に撤退状況を確認しています。結果は「原価を詳細に把握している事業者ほど、不採算事業からの撤退に取り組んでいる傾向にある」（第2-2-34図）。

そして、不採算の事業や製品・商品・サービスがあるのに撤退していない事業者に理由を聞いた結果です。

白書はここから「不採算事業からの撤退においては、事業の経緯やステークホルダーとの関係性といった心理的障壁が存在している可能性がある」と結んでいます（第2-2-35図。割合は本文に示されていないため順位のみ）。

障壁が心理と関係であるなら、気合で越えるものではありません。判断を人の問題から数字の問題に戻すのが順序です。白書のデータはその経路も示しています。

• 原価の把握状況は「製品・商品・サービス単位」が約4割、「拠点・事業・部門単位」が約3割、「全社単位」と「把握していない」が合わせて約3割（第2-2-32図）
• 原価を詳細に把握している事業者ほど価格転嫁率が高く、「把握していない」事業者は「価格転嫁できなかった」割合が最も高い（第2-2-33図）
• 原価管理データの社内浸透は「現場担当者まで」35.0％、「管理職まで」35.5％。「役員まで」「経営者のみ」も一定数存在する（第2-2-36図）
• 原価を把握していない理由では「原価の把握は不要と判断している」事業者が約2割。それ以外では（「その他」を除き）「データが整備できていない」が最多、次いで「業務多忙で時間がない」「専門人材が不足している」（第2-2-39図）
• 管理会計に「大いに」「ある程度」取り組んでいる事業者の合計は約6割、「あまり」「ほとんど」取り組んでいないは約4割（第2-2-40図）

原価計算が価格交渉に有効であることは中小企業庁も述べており、白書は参照先として中小企業・小規模事業者の価格交渉ハンドブックを挙げています（同第2-2-32図の脚注28）。

売上の3割を担う事業から撤退した会社の例

宮城県仙台市のカホク運送株式会社（従業員40名、資本金1,000万円、道路貨物運送業）は、東日本大震災で本社屋が全壊し財務状況が悪化しました。佐藤俊一社長は「原価管理が不十分。得意先別やトラック1台当たりの利益率を把握することで、正確な事業評価ができるようになる」と考え、2013年から管理会計の導入に取り組みます。当初はExcel手入力で担当者の負担増と誤入力が頻発したため、業務管理ソフト・RPA・トラックのGPSで集計を自動化し、日次決算ができる状態まで持っていきました（担当従業員の残業時間は5分の1に減少）。社長の言葉として「月次だと年12回しか勝負できないが、日次なら年200回以上勝負できる」が引かれています。

そして撤退です。データ分析に基づく事業再編として、2019年に当時の売上高の約3割を担っていた水産関係の小口混載輸送から撤退し、得意先を取組前の150社から現在30社程度まで厳選しました。2019年頃からは毎年3〜4％の賃上げを実施しています（出典：同白書 第2部第2章第1節 事例2-2-8）。

原価を把握する→不採算が特定できる→撤退を決められる→集中した先で単価と賃金が上がるという順番が、この事例では時系列で並んでいます。自社で同じ順番を踏む最初の一歩は、製品・サービス単位か部門単位での損益の分離です。共通費を配賦せずに月次を回す方法は部門別損益の作り方にまとめています。

❌ 「長く付き合ってきた取引先なので、赤字でも続ける」で判断を止める ⭕ その取引の製品・サービス単位の損益を出し、続けるなら「いつまで、いくらまで」の条件を付ける

フレームワークは選ばない　公的様式の「欄」が、集める材料を指定している

経済産業省のローカルベンチマーク（ロカベン）は、「6つの指標」（財務面）、「商流・業務フロー」（非財務面）、「4つの視点」（非財務面）の3枚組です。商流把握シートには、得意先やエンドユーザーが自社を選んでいる理由を書く欄があります。強みを自己申告で終わらせない仕掛けが、様式の側に組み込まれています（出典：経済産業省ローカルベンチマーク）。

内閣府の経営デザインシートは、(A)存在意義、(B)これまでの価値創造メカニズム、(C)これからの価値創造メカニズム、(D)移行の戦略を1枚に収める様式です。事業用のシートの「これから」欄には、予測し得ない環境変化も想定して事業の撤退基準を定義して記載するよう指示があります（出典：内閣府経営をデザインする（経営デザインシート））。始めるときに終わり方を書いておく、という順序が様式側に入っているわけです。

手法を増やすことに意味はありません。白書のデータでも、強みの発見に有効だった取組として最も多く挙がったのは顧客・取引先へのアンケートやヒアリングでした（第2-2-43図）。様式を1つ決め、埋まらない欄を埋めに行く。それだけで分析の工程は進みます。

作った戦略が動くかは、どこまで降りたかで決まる

（出典：同白書第2部第2章第1節。浸透に効いた取組の集計対象は「現場担当者まで浸透している」と回答した事業者、進捗管理の集計対象は経営計画を策定している事業者に限られます）

浸透に効いた取組の1位が「経営層による説明」であることには実務上の意味があります。資料を配ることと、社長が説明することは別の作業で、データ上は後者が先に来ています。前掲の株式会社ジェットも、月次検討会で営業活動の振り返りと改善提案を行い、毎月の成果を評価できるよう人事評価制度を見直しています。説明と評価がつながると、現場にとって計画が自分の仕事の判断材料になります。

❌ 中期経営計画を冊子にして全社員に配り、朝礼で「読んでおくように」と伝える ⭕ 社長が各拠点で説明し、部門別・担当者別に今期追う数字を1〜2個だけ決めて月次で振り返る

❌ 計画を作ったら期末まで触らない ⭕ 進捗の確認と、必要な見直しの両方を回す（白書のデータでは両方やっている会社の付加価値額変化率が最も高い）

外から降ってくる要件が、戦略の前提を書き換える

（出典：中小企業庁「2026年版 中小企業白書」第1部第2章。脱炭素の数値について、白書は「調査間で母集団が異なるため、回答割合を一概には比較できない」と注記しており、2024年調査の12.0％との差分を増減として読むことはできません）

同じ章のコラムには、経済産業省が「経済安全保障経営ガイドライン（第1版）」を令和8年1月23日に策定・公表したことが記されています。白書によれば、同ガイドラインは企業経営層が自律性・不可欠性の確保とガバナンス強化の取組を「経営戦略として考え、実行する上での推奨事項」であり、「中小企業を含むあらゆる事業規模の経営層を対象としている」とされ、チェックリストが付録されています（同コラム1-2-2）。

国の文書が「経営戦略として考えよ」と書いた領域がある、というのがここでの事実です。自社の戦略を見直すときは、社内の集中と撤退の議論に加えて、主要取引先から今後どの要件が降りてくるかを1枚で確認しておくほうが、前提の作り直しが少なくなります。セキュリティと災害への最低限の備えは中小企業のDXの進め方と並べて検討すると順番が整理しやすくなります。

戦略を外部の目に当てる　社外に説明する機会を制度で作る

重要なのは、承認や認定を取ることが成果ではないという点です。経営革新計画は「付加価値額」と「給与支給総額」の数値目標を含む計画を都道府県が承認する制度ですが、承認それ自体が補助金の交付を意味するわけではありません。制度の中身と誤解しやすい点は経営革新計画の作り方に整理してあります。本稿の文脈で価値があるのは、社外の人に説明できる形まで言語化する過程です。説明できない部分が、たいてい決まっていない部分です。

❌ 「まず補助金が取れる計画を作る」から始める ⭕ 戦う場所とやめることを決めてから、それを説明する場として制度を使う

5問で確認する　自社の経営戦略の固まり具合

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5問で確認｜経営戦略の固まり具合

いまの自社の状態にいちばん近いものを選んでください。点数の高低ではなく、どこが空いているかを見るためのものです。回答はこの端末の中だけで処理され、送信・保存されません。

回答の進捗0 / 5

1. Q1「誰の、どの場面で、何の代わりに選ばれるか」を一文で言える

   紙に書いてあり社内で共有している社長の頭の中にはある言えない
2. Q2自社が選ばれている理由を、取引先の言葉で聞いたことがある

   上位の取引先に聞いて記録している過去に聞いたことがある社内の想定で済ませている
3. Q3製品・商品・サービス単位、または部門単位で損益が分かる

   製品・サービス単位で毎月出ている全社または年1回だけ分かる分からない
4. Q4やめる候補と、その判定条件が決まっている

   対象と条件が紙にある候補は分かっているが条件がない決めていない
5. Q5決めたことが現場担当者まで降りている

   社長が説明し月次で振り返っている管理職までは伝えた経営者・役員にとどまる

結果を確認する›回答をリセット

※一般的な検討項目を整理するための編集部独自の目安です。成果や適法性を判定・保証するものではありません。

まとめ　最初の90日でここまで決める

期間の目安は本誌の整理です。これは決める順番に時間を割り当てたもので、様式を埋めていく実作業の工程表は経営戦略のつくり方にあります。どちらから入っても構いませんが、同時に2本走らせる必要はありません。白書のデータから言えることを、もう一度短く並べておきます。

• 国が中小企業に求めているのは「短期的な損益を追うのではなく、長期的な視点で事業構造・組織構造を再構築していく『戦略』を持った経営」への転換である（第2部第1章）
• その成否は付加価値額で測られている。白書は、労働分配率がすでに8割近い水準にあることを踏まえれば、継続的な賃上げには「稼ぐ力」を高めて原資を確保することが必要だとしている（同）
• 中小企業の中では、従業者数が多いことが労働生産性の高さを意味するとはいえない。中小企業の75〜90％タイルは大企業の中央値を超える（第2-1-3図・第2-1-9図）
• 不採算事業から撤退できない理由の1位は採算ではなく人的・歴史的経緯で、原価を詳細に把握している会社ほど撤退に取り組んでいる（第2-2-34図・第2-2-35図）
• 経営計画の策定は約4割にとどまり、現場担当者まで降りている会社のほうが付加価値額の変化率が高い（第2-2-47図・第2-2-49図）

次に読むものは、空いている場所で選んでください。手順から入るなら経営戦略のつくり方、現在地の数字から入るなら経営分析のやり方、計画の形に落とすなら経営計画の立て方です。

よくある質問

出典・調査の対象範囲

※白書の第2部の集計の多くは、（株）帝国データバンク「令和7年度中小企業の経営課題と事業活動に関する調査」（2025年11月〜12月実施、全国50,000社の中小企業、有効回答12,289社・回収率24.6％、判明した大企業74社を除く12,215社で分析）に基づきます。白書が「取り組んだ事業者のほうが付加価値額の変化率（中央値）が高い」とする結果は、いずれも白書自身が「この調査結果から一概にはいえないが」と留保を付けた相関の観察であり、因果関係を示すものではありません。各図の構成比の生値は本稿では用いず、白書本文に明記された数値と順位の表現のみを使っています。

※決める5つの並び、階層の扱い方、90日の期間の目安、自己診断は、本誌が公的資料をもとに整理した判断支援情報です。制度の申請要件や様式は都道府県・年度によって異なるため、利用時は各窓口の最新情報をご確認ください。