マーケティング戦略の立て方　誰に何をどこで届けるかを1枚に決め、やめる線を先に引く

マーケティング戦略で最初に決めるのは、何をやるかではありません。誰を増やし、何をやらないかです

支援会社の記事を開くと、フレームワークが7つ、8つ、12個と並んでいます。読み終えても手が動かないのは、意志が足りないからではありません。専任の担当者がいない会社が、12個の分析を全部埋めてから動くことは、そもそもできないからです。

• 2024年版小規模企業白書は、販路開拓に取り組んでいる事業者のうち、顧客ターゲットを「明確にできている」事業者ほど、2023年の年間売上高見通しを2019年と比べて「大幅に増加」「増加」と回答する割合が高い傾向にあると分析しています。同じ白書は、内部環境と外部環境について情報収集・分析している事業者ほど、顧客ターゲットを明確にできている傾向も示しました
• 同じ白書が引く調査では、新規顧客・販路を開拓するに当たっての課題は「開拓に必要な人材の不足」が4割を超えて最も高い。つまり最大の制約は手の数です。手が足りない前提で立てた計画でなければ、実行されません
• 白書が載せた事例は、従業員8名の喫茶店と従業員1名の和菓子店です。どちらも、新しい施策より先に実態をつかむところから始めています。喫茶店は時間帯別・年齢層別の記録から、和菓子店は外部の指摘で自社の強みを言葉にするところから。先にやったのは施策ではなく、いまの実態を確かめることでした

本稿は、マーケティング戦略を「誰に・何を・どこで・いくらまで・いつやめるか」の5つの決定に分け、社長がそれぞれで何を決めるかを整理します。前半で5つの順番とその根拠を白書のデータで確かめ、後半で使う道具を3つに絞り、1件の顧客にいくらまで払えるかを自社の粗利から逆算して、1枚の紙に落とすところまで進みます。個別の施策をどう実行するかは扱いません。それは戦略が決まったあとの話で、本誌では別の記事が引き取ります。

最初に結論：決めるのは5つ、順番は変えられない

①と②は紙とペンだけで決まります。費用が出るのは③からで、④の上限額が出ていないまま③を発注すると、何に対していくら払っているのかが分からなくなります。⑤を先に決めておく理由は、始めたあとに止める判断がいちばん難しいからです。止める基準を決めていない施策は、たいてい惰性で続きます。

図：本誌が整理した順番です。各段階の根拠は本文の各章で示します。

❌ 「まず自社サイトを作り直し、SNSを始めて、展示会にも出てみる」 ⭕ 「いまの顧客を数えて増やす相手を1つ決め、その相手がいる場所を3つ挙げてから、1つ目に着手する」

マーケティング戦略とは何を決めることか　施策を選ぶ前に決まっているもの

先に確認しておきたいことがあります。マーケティング戦略という言葉に、法令や公的な統計で定められた定義はありません。支援会社の記事がそれぞれ違う定義を掲げているのは、間違っているからではなく、決まった定義がないからです。本稿は、経営者が意思決定に使えるかどうかを基準に、次のように線を引きます。

マーケティング戦略＝誰を増やし、その人に何を約束し、どの経路で届けるかの3点を決めたもの。 施策はその3点から選ばれる手段で、戦略の一部ではありません。

この線の引き方には実利があります。会議で「マーケティングを強化しよう」と言われたとき、話題が広告の種類に流れていくなら、まだ戦略が決まっていないということです。逆に3点が決まっていれば、施策の良し悪しはその3点に合うかどうかで判断できます。

表：本誌の整理です。

図：本誌の整理です。層の呼び方は本稿のもので、公的な区分ではありません。

経営戦略との違いは「どこで戦うか」までか、「誰に届けるか」からか

経営戦略とマーケティング戦略は、範囲が重なります。実務では、どの事業でどの市場に出るかまでが経営戦略、その市場の中で誰を増やすかからがマーケティング戦略、と分けると迷いません。市場そのものを選び直す段階なら、本稿よりも先にポジショニング戦略の決め方のほうが順番として先に来ます。土俵が決まっていないのに集客の方法を考えても、決め直しになります。

順番に根拠はあるか　白書のデータが示す「決まっている会社ほど効いている」

2024年版小規模企業白書の第2部第1章第1節は、小規模事業者の売上げの確保を扱っています。白書はこの章の冒頭で、小規模事業者が特に重要と考える経営課題として「販路開拓・マーケティング」「人手不足」「資金繰り」が上位に挙げられていると述べています。つまり、本稿が扱う問題は、当事者が自分で最上位に挙げている課題です。そのうえで、「新規顧客の獲得」の分析から、順番を決めるうえで使える読み取りが4つあります。先に、そのうち3つを数字で示します。

1つめは、ターゲットと売上の関係です。白書は、販路開拓に取り組んでいる事業者を対象に、顧客ターゲットの明確化状況別に2023年の年間売上高見通しを見て、顧客ターゲットを「明確にできている」事業者ほど、2019年と比較して「大幅に増加」「増加」と回答する割合が高い傾向にあるとしています。白書はここから、販路開拓を行う上で顧客ターゲットを明確にすることが重要だと示唆されるとしています。これは一時点の回答を比べたもので、ターゲットを決めれば売上が増えるという因果を示したものではありません。言えるのは、売上の見通しがよい事業者群では、ターゲットが決まっている割合が高いというところまでです。

2つめは、その手前です。白書は、内部環境と外部環境について情報収集・分析している事業者ほど、顧客ターゲットを明確にできている傾向が読み取れるとし、ターゲットを明確にする上で、日頃から自社の経営環境について情報収集・分析を行うことが重要だと述べています。ターゲットは、考えて決めるものではなく、調べた結果として決まるという順序がここに現れています。本稿が「いまの顧客を数える」から始める理由です。

3つめは、何を言うかです。白書は、自社の「強みを言語化できている」かつ「情報発信できている」事業者ほど、顧客数の見通しが2019年と比較して「大幅に増加」「増加」と回答する割合が高い傾向にあるとしています。言語化だけでも、発信だけでもなく、両方がそろっている状態が挙げられている点が重要です。言葉になっていないものは発信できず、発信していない言葉は顧客に届きません。

4つめは、制約です。白書は「大同生命サーベイ（2023年4月度調査）」をもとに、全国の中小企業経営者を対象として新規顧客・販路を開拓するに当たっての課題を見ており、「開拓に必要な人材の不足」と回答する割合が4割を超えて最も高く、「商品・サービス力の強化」「情報収集・分析などの不足」が続いたとしています。最大の課題が人の不足であるなら、立てる計画は手の数に収まるものでなければなりません。やることを増やす計画は、この制約に当たって止まります。

図：関係の並べ方は本誌によるものです。図のうち制約の行（開拓に必要な人材の不足）だけは、全国の中小企業経営者を対象とした別の調査にもとづきます。各数値と傾向の出典は下記のとおりです。

（出典：中小企業庁「2024年版 小規模企業白書」第2部第1章第1節 小規模事業者の売上げの確保に向けた取組。第2-1-2図・第2-1-12図〜第2-1-18図および本文の記述。図の基礎となる調査は、EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社が2023年12月に商工会および商工会議所の会員のうち小規模事業者を対象に実施したWebアンケート（有効回答数6,080件）、第2-1-18図のみ大同生命サーベイ（2023年4月度調査））

誰を増やすかを絞る　いまの顧客を数えるところから始める

最初の作業は、過去1年の取引を1枚の表に並べることです。会計ソフトか売上台帳から出せる範囲でかまいません。見るのは4つだけです。

表：本誌の整理です。粗利が顧客単位で出せない場合は、主力商品の粗利率を当てた概算でかまいません。

この4つは「どの顧客が利益と継続を生んでいるか」を見るためのものです。BtoBで同じ棚卸しを相手の属性の側から見る4項目はBtoBマーケティングの始め方にあり、本稿の4項目と役割が違います。

この4つを並べると、たいてい次のどれかが見えます。売上の大きい顧客が利益を出していない。続いている顧客が特定の経路からしか来ていない。社長が主力と思っている商品が、実は件数の少ない商品である。どれも、数えなければ気づけないことです。

図：本誌が整理した枠です。公的な区分ではありません。

白書の事例：記録を取って初めて、客層と売上の波の理由が分かった

2024年版小規模企業白書の事例2-1-3は、岐阜県岐阜市の喫茶店「珈琲ゆるりん」（従業員8名、個人事業者）です。経営改善の相談を受けた岐阜県よろず支援拠点のコーディネーターは、まず利用者の実態を調査して現状を把握するよう助言しました。同店は時間帯ごとの利用者を男女別・年齢層別に記録し、注文メニューなどとともに詳細な表にまとめています。

その結果、利用者は60〜80歳代の女性高齢者が中心で、ほぼ同じ時間帯に来店していることが判明しました。白書は、高齢の利用者の場合は徒歩・自転車などの天候に左右される来店手段となるため、売上げに波が出ると説明しています。そこで同店は、来店手段が主に自動車であり、1グループ当たりの単価も高い40〜50歳代の女性やファミリー層をメインターゲットに据えることとしました。あわせて2020年6月に「一日中モーニング」を導入し、小規模事業者持続化補助金を活用して看板・メニュー表・食器を刷新しています。

結果として40〜50歳代の来客が増加し、それまで1日当たり80〜90人だった平均利用者数は、平日で120人、土日で150人程度となり、売上げも増加しました。課題だった午前中の利用者の集中も緩和され、直近で2名の従業員を増員しています。

この事例で先に起きたのは、新しい施策ではありません。記録を取ることです。記録がなければ、「客層が偏っている」ことも「その客層は天気で来られない」ことも、言葉になりませんでした。

❌ 「うちの客層は年配の方が多い印象だから、年配向けに寄せよう」 ⭕ 「時間帯別・年齢層別に1か月記録してから、増やす相手を1つ選ぶ」

絞ることは、断ることではない

ターゲットを1つに絞ると言うと、ほかの顧客を断る話に聞こえます。そうではありません。絞るのは、新しく増やす相手です。いまの顧客に売り続けることと、どの相手を新しく増やすかを決めることは別の決定です。白書が引く先行研究も、経営資源の制約等の観点から、新しい市場を開拓する上でターゲットとなる市場を明確にすることの重要性を指摘しています（田中道雄（2014）「中小企業マーケティング」中央経済社。同白書の脚注で引用）。限られた手で新しい相手を増やすには、どこに向けるかを決めるしかないという話です。

顧客に直接聞く段になったら、何を握るかを決めておくと無駄がありません。商談で必ず聞く項目と記録の残し方は営業ヒアリングの技術で扱っています。

何を約束するかを一文にする　顧客が選んだ理由から作る

一文は次の型に収めます。

「（誰が）が（どんな場面で困ったとき）に、（何を約束する）会社」

例を挙げます。「県内の食品工場の工場長が、設備が急に止まって生産が止まりそうなときに、当日中に一次対応する会社」。この一文には主語と場面と約束が入っていて、できないことが何かも分かります。悪い例は「高品質な製品を適正価格で提供し、お客様に信頼される会社」です。主語がなく、場面がなく、同業他社が同じことを言えます。

この形はブランディングの進め方で扱っている「どう見られたいか」の一文と同じ型です。違うのは時間軸と用途で、ブランドの一文は年単位で変えない覚えられ方、本稿の一文は①で決めた相手に何を売るかの約束です。型の作り方と証拠の3分類をもう一段詳しく知りたい場合はそちらを参照してください。本稿では、相手に届くかどうかの判定として証拠を使います。

一文ができたら、裏づけを3つ用意します。証拠のない一文は、言い過ぎになるだけでなく、求人票や広告に載せたときに法令の線に触れることがあります。

表：本誌の整理です。

図：両方がそろっている状態についての傾向は2024年版小規模企業白書（第2-1-14図および本文）。4つの状態への分解と一文の型は本誌の整理です。

白書の事例：強みは、外から指摘されて初めて言葉になった

同じ白書の事例2-1-4は、三重県伊賀市の和菓子店「くらさか風月堂」（従業員1名、個人事業者）です。1920年創業で、3代目店主が25歳で家業を承継しました。冠婚葬祭の引き出物の受注生産と地元スーパーを通じた販売を続けてきましたが、地域行事の減少や生活様式の変化により和菓子の注文は年々減り、事業の先行きに不安を感じていたとされています。

転機は2010年、同市の中心市街地活性化事業の一環で経営アドバイザーから助言を受ける機会でした。白書は、経営アドバイザーの指摘により、「歴史と趣のある店構え」「堅実な手仕事」「魅力ある手作りの和菓子」という強みを認識した、と書いています。つまり強みは、社内で考え出したものではなく、外から言われて言葉になりました。

そのうえで同店は、長期的な顧客となる可能性の高い30〜40歳代の女性の顧客を増やすことを目標に定めます。妻と協力して毎日同時刻にSNSで普段の和菓子作りの様子を発信し、駅前広場のフードマーケットなどのイベントにも出店。季節に合わせた和菓子の企画や伊賀産品を使った和菓子のPRを重ね、店舗も築90年の外観をいかして休憩スペースを設けました。2018年には小規模事業者持続化補助金を活用してEC販売体制を整えています。

結果として、売上げは取組前と比べて2〜3割増加し、2016年から開始したInstagramのフォロワーも約9,400人（2024年3月時点）に上ったとされています。注目したいのは順序です。ターゲットを決め、強みを言葉にしてから、発信を始めていること。そして「毎日同時刻」という続け方を決めていることです。

約束の一文が決まったら、次はそれをどの経路で届けるかです。

どこで届けるか　経路は3つまで、頻度を先に決める

表：本誌の整理です。

白書は、2023年の顧客数の見通し状況別に販路開拓の取組を見ており、顧客数が「増加」の見通しである事業者と「不変」「減少」の見通しである事業者の差が特に大きかった取組として「新規製品・商品・サービスの開発・投入」と「自社ホームページ・SNS等を活用した情報発信」を挙げています。また、対外的な情報発信の状況別に見ると、「頻繁に情報発信することができている」事業者ほど、顧客数の見通しが「大幅に増加」「増加」と回答する割合が高い傾向にあるとしています。発信している内容では、顧客数の見通しが「増加」である事業者は、特に「製品・商品・サービスの品質の高さ」と回答する割合が高く、すべての内容について発信している割合が高いことが示されました。

ここから実務に落とせることは2つです。1つは、自社で積み上げる経路（サイト・SNS）は、やっているかどうかで差が出やすい取組として挙げられていること。もう1つは、やっているかどうかに加えて頻度でも差が出ていることです。だから「始めるかどうか」と「どの頻度で続けるか」は、どちらも決める必要があります。月1本を1年続けるほうが、初月に10本書いて止まるよりも、この調査が示す状態に近づきます。

図：3分類と選び方は本誌の整理です。注記の傾向は2024年版小規模企業白書（第2-1-12図・第2-1-13図・第2-1-15図および本文）。

経路を決めたら、その実行には守るべき線があります。掘り起こしのメールを送ってよい相手の範囲や、事例・お客様の声の載せ方の線はBtoBマーケティングの始め方で扱っています。社外の第三者に取り上げてもらう経路を使うなら、プレスリリースの書き方とメディア掲載を獲得する広報戦略が実務の手順です。本稿は、どの経路を選ぶかまでを決めます。

❌ 「SNSは無料だから、とりあえず全部のサービスでアカウントを作る」 ⭕ 「経路を3つに決め、それぞれに『誰が・どの頻度で』を書いてから始める」

フレームワークは3つだけ使う　省いてよいものと、1枚に落とす形

表：本誌の整理です。

残りの道具は、捨てるのではなく、使う場面を限定します。

表：本誌の整理です。どれも有用な道具ですが、最初の1枚には要りません。

図：道具の絞り方と1枚への流し込みは本誌の整理です。各フレームワーク自体は一般に知られた分析手法です。

3つの答えを1枚に落とす

決めたことは1枚に書きます。項目は5つだけです。記入例は、設備の保守を手がける従業員20人規模の会社を想定した本誌の作例です。

表：本誌の作例です。金額と件数は次章の計算から出しています。

この1枚があると、判断が速くなります。広告会社から提案が来たとき、見るのは提案の出来ではなく、①の相手に届くか、④の上限に収まるかの2点です。

❌ 「フレームワークを順番に全部埋めてから、施策を考える」 ⭕ 「3つの道具で5つの欄を埋め、埋まらない欄は『調べる』と書いて期限を入れる」

いくらまで使い、どの線で止めるか　粗利から1件あたりの上限を出す

計算は6段で終わります。電卓だけでできます。

表：計算の手順は本誌の整理で、3分の1という配分は編集部の目安です。公的な基準ではありません。

3分の1という配分の理由は、残りの3分の2を、提供にかかる人件費と固定費の回収と利益に残すためです。自社の損益の構造によって妥当な比率は変わります。固定費の回収がすでに終わっている会社なら、もっと出せます。取引が何年も続く商売なら、2年分の粗利で見ることもできますが、継続率を自社の実績で確かめてから広げてください。新規の獲得費用を将来の売上で正当化する計算は、継続率の仮定を外した瞬間に崩れます。

この上限額が出ていると、判断が具体になります。月28万円を使って3か月で新規が4件なら、84万円÷4件で1件あたり21万円。上限7万円の3倍です。ここで直すのは予算の総額ではありません。経路ごとの件数と費用を並べて、いちばん合っていない経路を替えます。そのためには、経路ごとに件数と費用を分けて記録しておく必要があります。記録がなければ、どれを替えるかを決められません。ただし替える対象は、次に述べる評価の期間が過ぎた経路に限ります。

6段目の線は、経路の速さに合わせて長さを変えます。相手が集まる場所へ出ていく経路（紹介依頼・展示会）は、その経路を2回まわしても件数が出なければ替えます。自社に積み上げる経路（サイト・事例・SNS）は、前章のとおり効き始めが遅いので、始めるときに「12か月は評価しない」と決め、12か月後に件数で判定します。3か月で判定すると、積み上げ型はほぼ確実に「効かなかった」という結論になります。人を介して増やす経路（代理店や、士業・金融機関からの紹介）はその中間で、相手に案内を渡してから半年を目安にします。相手の都合で動くため、こちらの頻度では速さを決められないからです。期間の長さはいずれも編集部の目安で、公的な基準ではありません。施策ごとの測り方と止め方はBtoBマーケティングの始め方に詳しくまとめています。

図：計算の組み立ては本誌の整理です。配分の目安は編集部のもので、公的な基準ではありません。

❌ 「広告費は売上の3％が相場らしいので、年間300万円の枠を取る」 ⭕ 「新規1件の初年度粗利から1件あたりの上限を出し、その上限×必要件数で月の枠を決める」

毎月見る指標をどう選ぶかは、指標の設計の問題です。ローカルベンチマークの6指標から選んで月次で回す手順は中小企業のKPI設計で扱っています。施策ごとの測り方と止め方はBtoBマーケティングの始め方の該当章にまとめています。

専任者がいない会社は、誰がやるか

白書が示した最大の課題は、開拓に必要な人材の不足でした。だからこの順番で考えます。

1. ①誰に・②何を を決めるのは社長。 決定は人に委ねられません。ただし材料を引き出す作業には外部の目が効きます。前章の白書の2事例でも、客層の記録は支援機関の助言から、強みの言語化は経営アドバイザーの指摘から始まっています。決定を預けず、聞き役を借りてください（窓口は本章の最後に）
2. ③どこで は、頻度と担当をセットで割り当てる。 月1本の事例更新なら事務の担当に、四半期1回の紹介依頼なら社長に。担当のない経路は選ばない
3. ④⑤は社長が決め、毎月の数字だけを担当が出す。 判断を預けないかわりに、集計は預けます

外部の手を借りるなら、無料の窓口から順に当たります。よろず支援拠点は国が設置した経営相談の窓口で、独立行政法人中小企業基盤整備機構が全国本部としてその活動支援等を行っています。47都道府県に置かれ、経営上のあらゆる相談に何度でも無料で対応するとされています。2026年4月1日からは、全国のよろず支援拠点内に生産性向上支援センターが新規に開設されました（出典：中小企業基盤整備機構「よろず支援拠点」）。前章で引いた白書の2事例は、いずれも支援機関または経営アドバイザーの助言が起点になっています。

費用の一部を公的な資金で手当てする道もあります。小規模事業者持続化補助金は、持続的な経営に向けた経営計画に基づく、小規模事業者等の地道な販路開拓等の取組や業務効率化の取組を支援するため、それに要する経費の一部を補助する制度です（出典：小規模事業者持続化補助金（一般型）商工会議所地区の補助金事務局サイト、2026年10月28日確認）。対象・上限額・締切は公募回ごとに変わるため、本稿では金額を挙げません。自社が使えるものを探す手順は補助金・助成金の探し方にまとめています。

5問で確認する　マーケティング戦略の決まり具合

いま自社の戦略がどこまで決まっているかを確かめる簡易チェックです。

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5問で確認｜マーケティング戦略の決まり具合

自社の、いまの状態にいちばん近いものを選んでください。回答はこの端末の中だけで処理され、送信・保存されません。

回答の進捗0 / 5

1. Q1過去1年の顧客ごとの売上・粗利・取引のきっかけ・継続年数を、表で見られる状態になっている

   4つとも表にしてある売上だけは見られる見ていない
2. Q2新しく増やす相手を1つに決め、社内の誰に聞いても同じ答えが返る

   1つに決まっていて共有されている社長の中では決まっている決まっていない
3. Q3「誰が・どんな場面で困ったときに・何を約束する会社か」を一文で言え、裏づけを3つ挙げられる

   一文も裏づけ3つもある一文はあるが裏づけが足りない一文がない
4. Q4届ける経路が3つまでに絞られていて、それぞれに頻度と担当が決まっている

   3つ以内で頻度と担当がある経路はあるが頻度か担当が空決めていない
5. Q5新規1件にいくらまで使えるかの上限額と、どの線で止めるかを数字で決めている

   上限額と止める線の両方がある上限額だけあるどちらもない

結果を確認する›回答をリセット

※一般的な検討項目を整理するための編集部独自の目安です。成果や適法性を判定・保証するものではありません。

まとめ

マーケティング戦略を、社長が決める順番で言い直すとこうなります。

1. 決めるのは5つ。 誰を増やすか、何を約束するか、どこで届けるか、1件にいくらまで使えるか、どの線で止めるか。順番は変えられません。前の決定が後の決定の前提になっています
2. ターゲットは調べた結果として決まる。 2024年版小規模企業白書は、情報収集・分析をしている事業者ほど顧客ターゲットを明確にできている傾向を示し、ターゲットを明確にできている事業者ほど売上高見通しがよい傾向を示しました。だから、いまの顧客を数えるところから始めます
3. 約束は一文にして、証拠を3つ用意する。 「誰が・どんな場面で困ったときに・何を約束する会社」。白書の事例では、強みは外からの指摘で初めて言葉になりました
4. 経路は3つまで。決めるのは「やるかどうか」だけでなく「どの頻度で、誰が」。 白書では、やっているかどうかでも、頻度でも、顧客数の見通しに差が出ていました
5. 道具は3つでよい。 3Cで立ち位置、STPで相手、4Pで届け方。SWOT・PEST・5フォース・バリューチェーン・ペルソナ・カスタマージャーニーには、それぞれ別の使い場面があります
6. 上限額と止める線を先に決める。 新規1件の初年度粗利の3分の1を目安に1件あたりの上限を出し、増やしたい件数を掛けて月の予算を決めます。止める線の長さは経路の速さに合わせ、積み上げる経路は始める時点で「12か月は評価しない」と決めます

マーケティング戦略とは、限られた手を1つの相手に向ける決定です——これが本稿の結論です。やることを増やす計画は、白書が示した最大の課題、つまり手の数に当たって止まります。

よくある質問

出典・調査の対象範囲